«Пасека Юньга» появилась в 2015 году в районе Усть-Бельского природного парка Удмуртии, на берегу реки Камы, около деревни Юньги. Проект начался с фейла: Оксана Перова и Павел Краснопёров вложили 1,5 млн рублей, но вместо ожидаемых тонн мёда получили всего 15 килограммов: так на работу пасеки повлияли погодные условия. Но предприниматели не сдались и придумали другой флагманский продукт, который теперь завоёвывает сердца в Удмуртии и за её пределами.

Мы поговорили с Оксаной о развитии малого бизнеса в регионе, опыте сотрудничества со «ВкусВиллом» и OZON, а также о продвижении и локдауне.

— Знаю, что до пасеки вы занимались финансовым менеджментом и были коучем. Как от этого вы пришли к своему бизнесу?

— Да, я работала с начинающими предпринимателями. Но при этом я понимала, что не слишком этично давать советы, если ты сам не прошёл этот путь. Поэтому я искала нишу, где могла бы стать соинвестором и изучить бизнес на практике. В 2015 году одним из моих клиентов стал Павел Краснопёров, который на тот момент занимался семейной пасекой в районе Усть-Бельского природного парка и пришёл за маркетинговой консультацией. Мне приглянулась идея крафтового производства. Я быстро сложила в голове картинку, увидела перспективы и предложила вложить деньги.

— Сколько вы вложили в открытие?

— Миллион рублей. Сумма пошла на закупку оборудования и строительство откачного производства, омшаника (утеплённое помещение для зимовки пчёл, — прим. «Мастеров»). А Павел вложился непосредственно пасекой и трудом. Всё в сумме составило примерно 1,5 млн рублей.

Первоначально мы хотели стать промышленной пасекой, то есть производить большие объёмы и вырасти в известный бренд. Даже предварительно договорились с одним крупным фасовщиком мёда в Петербурге.

— И тогда вы придумали пряники.

— Верно. У меня было желание довести дело до конца — хотя бы вернуть деньги, и мы стали думать о продуктах, которые можно изготавливать из мёда. На ум пришли пряники. Рецепт разработали дома методом проб и ошибок, затем, в этом же году, договорились с местным кафе о продажах.

Но пряники покупали плохо: они ничем не выделялись. Летом я случайно встретилась с шоколатье. Знаете, у них есть привычка обливать [шоколадом] всё, что попадётся под руку: вдруг получится вкусно. И она предложила облить пряник — получилось органичное сочетание. Так и появился наш флагманский продукт. Мы предложили знакомым попробовать его в качестве корпоративного подарка и заработали первые 200 тысяч рублей. Сейчас они занимают большую часть от всего производства — 62%.

Пасека у нас осталась, но мы уже не так сильно зависим от мёда: на него приходится 11% от всего ассортимента продукции. У нас есть также товар от других пчеловодов. Килограмм гречишного мёда стоит 350 рублей, а липового — 550 рублей, и это одна из самых низких цен в городе. Мы сознательно сделали их такими, потому что считаем, что качественный мёд должен быть повседневным продуктом.

— У вас в ассортименте есть не только пряники, но и шоколадная паста, гранола, пастила, варенье, цукаты. Когда они появились?

— Мы работаем в нише подарков и корпоративных сувениров, поэтому стараемся удивлять покупателей и каждый год добавлять что-то новое. Например, к 180-летию Чайковского мы придумали цукаты, ореховое драже и пастилу в виде виниловой пластинки. Сейчас всё это составляет 27% от всего объёма выпускаемой продукции. Разнообразие помогает преодолевать сезонный спрос на продукты. 

— Почему?

— Во-первых, она мне самой очень нравится. Во-вторых, я вижу, как год от года растёт её доля в продажах. По сравнению с прошлым годом она выросла на 30% — значит, мою любовь к ней разделяют и другие люди.

— Как формируете цену на продукт?

— Она складывается из цен на сырьё, трудозатрат, оборудования, трат на производство и аренду помещения. Мы делаем наценку 40% для опта и не меньше 40% в собственном магазине.

В 2016 году у нас появилась офлайн-точка в формате открытой кухни, когда пряники готовились при покупателях: что-то такое я видела во Львове. Мы вложили в открытие 3,5 млн рублей: купили помещение, сделали ремонт, оборудовали шоколадный мини-цех. Всю мебель Павел мастерил сам, а я реставрировала старинные наличники. 

— Кто ваш покупатель?

— Этот вопрос я задаю себе каждый год в январе. У нас нет больших бюджетов на маркетинговые исследования, поэтому мы двигаемся интуитивно. 28% заказов приходится на B2B — они приходят по рекомендациям или через наш сайт. В 2020 году нас спасли именно они. А вот продукция повседневного спроса, так называемый масс-маркет, пока для нас сложная история. 

— Как вы продвигаетесь?

— На соцсети мы тратим очень мало: 5-10 тысяч рублей в год. Это связано с тем, что я не очень умею работать с таргетированной рекламой и изначально продвигалась через личный бренд и лидеров мнения. В 2020 году ВКонтакте запускала акцию для малого бизнеса, которая давала скидку на продвижение, — мы этим воспользовались. 

— Но может ли Facebook обеспечить столько продаж, сколько нужно предпринимателю?

— Нет, конечно. Но, повторюсь, это хорошая площадка для нетворкинга.

— Расскажите как вы летом появились во «ВкусВилле».

— Пару лет назад я прочитала книгу Евгения Щепина «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так» и очень вдохновилась. Подумала, что мы такие же классные ребята.

Во время пандемии сеть устроила акцию «Выбор покупателя». К партнёрам были минимальные требования, а если товары нравились покупателю, то они попадали в ассортиментную матрицу. Я написала снова. У нас была долгая переписка, в ходе которой мы договорились о поставке образцов. «ВкусВилл» смущала наша стоимость, но в итоге у нас начались продажи.

Покупатели оценили нас на четыре с половиной из пяти, но этого не хватило, чтобы попасть в ассортиментную матрицу [на постоянной основе]. Когда я увидела наши пряники на полке среди других продуктов, поняла, о чём именно меня предупреждал менеджер: по цене мы выбивались из привычного ряда, ведь наши (180 граммов) стоили 252 рубля. Они торчали там, как небоскрёб среди одноэтажек. Плюс нас огорчила наценка сети: вместо 40% оказалось 90%.

Наверное, покупатель проходил мимо пряников и спрашивал себя, из чего они сделаны, раз столько стоят. Тем не менее у нас положительный итог. Во-первых, с нами быстро расплатились — за 10 дней, что очень хорошо не только в условиях пандемии. Во-вторых, нас быстро подтянули по уровню до товара на полке — от грамотной понятной этикетки до соответствия условиям поставки транспортных компаний.

— Планируете ли вы дальше сотрудничать с магазинами ЗОЖ-продукции?

— Пока нет. Но не хочу зарекаться и говорить, что мы больше никогда никуда не встанем. Просто надо учиться работать с сетями.

— Вы есть на маркетплейсах или классифайдах?

— На Wildberries, OZON, «Авито» и «Юле» нас нет. Два года назад мы выходили на OZON. Но нам не понравилось две вещи — у них постоянно меняются правила игры для поставщиков, а техподдержка плохая. 

У нас что-то случилось с личным кабинетом, но никто не помог. На маркетплейсе не отслеживают срок годности, и покупатели получали просроченный товар, а мы сами не могли понять, как это контролировать. Поэтому сотрудничество с ними ограничилось парой поставок.

У нас есть подписанный договор с Wildberries, но пока руки не дошли до конкретики. Знаю, что некоторый малый бизнес есть на «Юле» и «Авито», — я только начинаю изучать эти площадки.

— Ваши продукты входят в список корпоративных подарков от властей республики. Как это сказывается на вашей популярности?

— Некоторые упрекают меня за сотрудничество с государственными организациями. Ну, во-первых, если ты являешься производителем региональной сувенирной продукции, то заказы от правительства и администрации — это показатель качества.

— Вы пользуетесь какими-либо бонусами от Удмуртии как предприниматели?

— Да, у нас много делается для поддержки развития микро- и малого бизнеса. Я говорю именно о том, что знаю и чем активно пользуюсь. Например, мы заказываем декларацию продукции через центр «Мой бизнес»: они софинансируют эту услугу и берут на себя организационную работу: через тендер подбирают и проверяют подрядчика, оформляют договоры. Наша задача — подготовить продукцию и оплатить свою часть затрат (обычно она не превышает 30%).

Два года назад мы были участниками первого потока бизнес-акселератора, где прокачали свои управленческие навыки и увидели эффект: в 2019 году мы выросли почти на 50%. Если бы мы решили пройти подобное обучение сами, то потратили бы порядка 150 тысяч рублей.

У нас как предприятия есть и встречные обязательства. Во-первых, это всё на условиях софинансирования, во-вторых, мы ежегодно отчитываемся и должны демонстрировать рост рабочих мест, объёмов производства и налоговых платежей. 

— Что происходило с вами в пандемию?

— Мне казалось, что март 2020-го был самым долгим месяцем в жизни. Мы планировали участие в крупных гастрономических выставках, хотели купить оборудование. 9 марта курс доллара вырос — мероприятия начали схлопываться. 

Во время локдауна мы сократили одного человека, выплатив ему компенсацию. Остальным честно сказали, что зарплаты хватит на несколько месяцев. Коллектив ушёл в отпуск, а мы с Павлом стали искать выход — и приняли решение не суетиться.