Другая формулировка, которую основатель бренда, Тадао Йошида, использовал для отражения философии YKK — «цикл добра». YKK делает все возможное, чтобы установить связь с заинтересованными сторонами на местном, общественном и глобальном уровнях, утверждают авторы статьи. Так, например, они рассказывают про обмен ценностями между производственными работниками в штате Джорджия и японскими руководителями из головного офиса. В результате компания, выходя на эту часть американского рынка, добавила к своим традиционным ценностям (которые включают уважение, достоинство и честь) ещё и то, что ценят в южных штатах — размеренный ритм жизни и гостеприимство.

Проявляется ответственность перед обществом и в других аспектах. Например, с 2017 года компания добровольно публикует ежегодный финансовый, социальный и экологический отчёт, а также повысила уровень переработки материалов внутри производства до «образцовых» 82,3% (для сравнения, средний уровень переработки в текстильной промышленности составлял 14,7%, а в обувной — 13% по данным на 2018 год).

Обычно, когда органический рост предприятия замедляется, его основатели прибегают к помощи сторонних инвесторов или листингу акций для привлечения средств. YKK не сделала ни того, ни другого — и это дало ей достаточную гибкость для выбора стратегий и направления развития без постоянного давления ежеквартальных отчётов. Единственные, кто могут участвовать в собственности компании через покупку акций — её сотрудники.

По этой причине взрывным ростом прибыли компания похвастаться не может: финансовая отчётность YKK показывает медленный, но устойчивый рост на протяжении многих лет: так, например, за последние 20 лет операционная прибыль YKK колебалась от 11% до 16%. Тем не менее, отсутствие резких падений (в том числе и в кризис 2008-2009 годов) говорит о том, что выбор такого подхода к собственности был, скорее, верным решением.

Высокое качество продукта — хорошо; постоянно высокое качество продукта — гораздо лучше. С момента основания YKK одной из ценностей корпорации является «настаивать на качестве во всём» — и вообще, согласно информации на их сайте, вся их деятельность связана с обеспечением качества. И не только на словах: например, каждое из производственных подразделений YKK (а их больше 100!) проводит регулярные проверки качества, о результатах которых отчитывается в головной офис.

Кроме проверок, на стабильность уровня качества влияют интегрированные производственные процессы; это значит, что YKK не просто делают молнии — они также разрабатывают собственные материалы и даже собственное производственное оборудование. Это позволяет обеспечивать стабильные поставки материалов и быстро и скоординировано вводить в процессы новые методы и технологии.

Рынок застёжек-молний весьма специфичен: с одной стороны, этот товар не продают непосредственно потребителю, с другой — они являются неотъемлемой частью одежды, сумок, аксессуаров, чемоданов и прочего. На первый взгляд рынок кажется статичным, но мода на «носители» застёжек-молний постоянно меняется, а среднегодовой темп роста индустрии составляет от 5,4% до 7,6% — это довольно существенный показатель. Основной причиной роста этого рынка авторы статьи называют продолжающуюся тенденцию на персонализацию, которая играет на руку YKK, которая ориентирована на инновации и, как упоминалось выше, научилась быстро их вводить.

Большинство заводов YKK по всему миру управляются японскими эмигрантами, которые не только несут в массы традиционный патерналистский стиль управления, но и приучены тщательно следить за соблюдением ценностей компании. Причём это касается не только «внешнего», но и «внутреннего»: корпорация не может реализовывать упомянутый выше «цикл добра» в отношении потребителей и сообществ и при этом несправедливо относиться к своим же соторудникам. 

Так, ценности в системе корпоративного управления YKK вполне отражают и ценности в отношении потребителей. Среди них есть, например, такие: 

1. не бойтесь неудач; опыт создает успех/создает возможности для сотрудников;

2. настаивайте на качестве во всем;

3. укрепляйте доверие, прозрачность и уважение.

Такой подход действительно имеет свои плоды. Так, когда Китай вступил во Всемирную торговую организацию и многие известные джинсовые фабрики покинули США в погоне за более дешёвыми китайскими производствами, YKK заключила договор со своими сотрудниками. Компания предложила им временное сокращение зарплаты на 10% на время адаптации к новым реалиям рынка в обмен на сохранение рабочих мест — и те согласились, что помогло YKK пережить бурю и в скором времени снова достичь баланса.

YKK управляет некоторыми ключевыми компонентами своего бизнеса из своей штаб-квартиры в Японии — технологиями, логистикой, продажами и системными процессами — но операционный контроль осуществляется шестью региональными подразделениями компании. Такой подход гарантирует, что решения «на местах» будут приниматься не только в интересах фирмы, но и в интересах местных сообществ (смотри первый пункт) и с учётом всех региональных особенностей. Это, в свою очередь, помогло YKK преодолеть «ответственность за иностранность» — в русском языке это явление объясняет поговорка «в Тулу со своим самоваром», иными словами, речь идёт о входе на чужие рынки со своим продуктом, которое может вызывать недовольство у местного населения.