Такой простой вопрос после питчинга идеи может принести самые неожиданные результаты. Конечно, в идеальном мире команда — или просто те, кто слушал ваше изложение — аплодируют, говорят, что идея — как раз то, что нужно, но… правильно ли они её поняли? 

Автор статьи утверждает, что люди могут посмотреть на изложенную вами идею вообще с другой стороны — и это прекрасно! — и найти у неё преимущества, которые вы не заметили. Но, в то же время, они могут и не упомянуть ту причину, по которой, собственно, вы с этой идеей и носитесь. Такое «непонимание» не значит, что от неё нужно отказываться: просто когда наши идеи включают в себя ещё и идеи других, у них больше шансов попасть в цель.

Обратить внимание на недостатки даже хорошей идеи — легко, но в первую очередь Сабина Навац предлагает вместе с командой задуматься не над ними, а над пробелами. Чего мы не предусмотрели? Чего в ней не хватает? 

Кроме того, сама по себе готовность получить ответ на этот вопрос характеризует вас как грамотного лидера, открытого для обратной связи.

Критика идеи изнутри может даться команде нелегко — по этическим или иным соображениям. Поэтому проще всего предложить аудитории встать на место стороннего критика.  Отстранение от первого лица, возможность говорить голосом «гипотетического критика» — отличный способ добиться от команды честного фидбека и отзывов, которые они, возможно, никогда не высказали бы вам в лицо.

Психолог и исследователь методик по принятию решений Гэри Клейн рекомендует использовать командам метод «предсмертного анализа». В этом способе нужно представить, что будет через год, если проект провалится. Члены команды должны принять это за факт и предложить причины, по которым произошёл провал.

Быть воодушевлёнными новой идеей нормально, но иногда вот так остановиться и во всех красках расписать, что может пойти не так, хорошо помогает предотвратить воплощение этих возможных сценариев в жизнь.

Зачастую наше поле зрения в плане идей ограничивается явлением, которое называется «проклятие знания». Будучи экспертами в какой-то сфере, погружёнными в собственную деятельность и зацикленными на внутренних процессах, мы предполагаем, что остальные прекрасно понимают, почему мы вцепились в эту идею и что нужно для её реализации.

В итоге, пока одни внедряют грандиозные (по собственному мнению) и одобренные приближённым кругом идеи, рядовые сотрудники, которые не провели месяцы, погруженными в проработку, закатывают глаза. Поговорите с теми, кого затронет внедрение вашей идеи — не важно, будут это члены команды «с передовой» или часть лояльного комьюнити. Так вы сможете убедиться, что задумка основана не только на вашем опыте, но и на том, что она даст другим.

Представить, что идея «взлетела», вы её успешно реализовали и добились ожидаемых результатов, довольно просто: в конце концов, каждый предприниматель спит и видит, как его новый продукт достигает успеха. Но для большего эффекта и преодоления собственной зацикленности на внутренних процессах предложите команде поставить себя на место ваших самых ярых конкурентов. 

При этом важно думать не только о том, какие минусы они смогут найти — в конце концов, об этом уже говорилось выше, — но и о том, как они будут действовать, если вы добьётесь успеха. Выпустят ли они схожий продукт? Выступят ли с критическими заявлениями? Что ещё они могут сделать? Это позволит вскрыть недостатки идеи и одновременно с этим перейти от тактики к стратегическому планированию.