Двухлетнее исследование Google по эффективности сотрудников показало, что у самых результативных команд есть одна общая черта: на работе они ощущают психологический комфорт и не боятся, что их накажут за малейшую ошибку. Эти результаты переосмыслило американское издание Harvard Business Review. В пересказе статьи объясняем, как разговаривать с сотрудниками о проблемах, не провоцируя на конфронтацию.
Открытая конфронтация приведёт к тому, что сотрудники будут думать не о работе, а о победе в споре.
Исследования показывают, что такие позитивные эмоции, как уверенность в себе, любопытство и чувство безопасности делают решение сложных задач проще и способствуют командной работе. В то же время негативные чувства, вызванные критикой со стороны сослуживцев или начальства, провоцируют у людей реакцию «бей или беги», которая притупляет способность к аналитическому мышлению.
Люди ненавидят проигрывать даже больше, чем любят побеждать. Чувствуя, что разговор складывается не в нашу пользу, мы нередко пытаемся компенсировать это с помощью ответной критики или отказа от общения. Это мешает работе. Когда в коллективе возникает трудная ситуация, эксперты Google советуют контролировать себя и воздерживаться от открытого спора. Вместе это они рекомендуют сразу же переводить разговор к конкретному вопросу «Как нам достичь результата, который устроит всех?».
Сценарий разговора на тяжёлую тему нужно расписывать детально, продумывая потенциальные контраргументы.
Разговор с разбором ошибок или тактичной критикой — занятие неприятное, но неизбежное. Заранее продумывая, как человек отреагирует на такое обсуждение, вы гарантируете, что он услышит ваш посыл и не воспримет речь как попытку его унизить. Готовясь к обсуждению, эксперты Google советуют:
- выписать собственные аргументы;
- собрать как можно больше фактов, чтобы было чем отвечать на контраргументы;
- продумать три варианта реакции на разговор со стороны сотрудника;
- придумать, как вы поведёте себя в каждом из этих сценариев.
Обвинения тормозят рабочий процесс — их следует заменить на любопытство.
Согласно исследованиям, обвинения и жёсткая критика гарантированно ухудшают конфликтную ситуацию, поскольку приводят сначала к ответному негативу, а затем — к прекращению коммуникации. Вместо того, чтобы обвинять человека, эксперты советуют принять, что вы не знаете всех фактов, и попытаться узнать у сотрудника, что затрудняет его работу.
В первую очередь опишите проблематичное поведение или плохие результаты человека, используя только факты и нейтральные выражения. Например, «ты очень тормозишь работу над проектом» — плохой вариант. Фраза «в последние два месяца тебе требуется на несколько дней больше, чем раньше, чтобы выполнить задания» звучит уже не так резко. Затем, не высказывая догадки, попробуйте вместе с сотрудником понять, почему это происходит: «Наверняка это связано сразу с несколькими факторами. Давай вместе разберёмся, что случилось?».
Решение проблемы должен предложить сам член команды — обычно именно у тех, кто создаёт проблемы, лежит ключ к их решению. Напрямую спросите у человека, что нужно сделать, чтобы улучшить ситуацию, и как вы можете ему в этом помочь.
Спросив у человека, насколько понятно вы объяснили его ошибки, вы повысите доверие к себе как к менеджеру.
Продумать и начать тяжелый разговор — только часть дела. Теперь вам предстоит тактично его закончить. Эксперты Google рекомендуют попросить у сотрудников фидбек о том, как прошла беседа. По их мнению, это не только позволит устранить все недопонимания, но и продемонстрирует, что в ошибках нет ничего страшного и вы тоже готовы их исправлять. Лучше всего задавать следующие вопросы:
- что сработало и что не сработало в нашем разговоре?
- каково было слышать мои претензии?
- как я мог бы представить свою позицию более эффективно?
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
