Главное, с чего стоит начать — определить результат, которого вы хотите добиться в партнёрстве. Точная природа вашего «что», говорит Витасек, зависит от типа сотрудничества. В качестве примера она приводит корпоративные столовые. 

Так, Google известна тем, что в местной столовой сотрудники могут приобрести максимально здоровые обеды. Но не все компании такие — кто-то, например, имеет целью поддерживать в своей столовой определённый уровень цен на питание, сохраняя его доступным, а другие вообще видят корпоративную столовую не столько как блок питания, сколько как место для коммуникации и поддержания морального духа. 

Как только вы определитесь, каких результатов на самом деле хотите добиться, заключая договор с поставщиками питания, вы и ваши партнёры получите дополнительную информацию, которая повлияет на процессы и сделает их более эффективными.

Витасек утверждает, что многие компании страдают от «парадокса партнёрства»: когда партнёра привлекают с целью получить его экспертизу, но при этом стремятся контролировать процессы. Вместо того, чтобы диктовать в коллаборации то, как поставщику или эксперту выполнять свою работу (в которой он разбирается, будем честны, лучше несведущего партнёра и погружён в такие детали, о которых вы могли даже не подумать), лучше работать над достижением результатов. 

Это подразумевает под собой, например, взаимную интеграцию процессов — на самом деле, считает эксперт, многие из крупнейших инноваций в бизнесе произошли от «творческого разрушения», когда кто-то разрабатывает новый процесс для достижения желаемого результата.

Например, если вам необходимо сотрудничать с IT-компанией для того, чтобы создать сайт, было бы странно предъявлять требования к сотрудникам такого партнёра и контролировать их работу, потому что такой сценарий будет снижать роль поставщика услуг как эксперта. Поэтому ваша цель — объяснить, что вы хотите от такого поставщика, и предложить помощь. Подход, нацеленный на результат, позволит проявить партнёру креативность, и вы будете напрямую в нём задействованы.

Частично этот пункт следует из предыдущего: если партнёры перестанут заниматься микроменеджментом совместных процессов и — тем более — процессов друг друга, это будет не только способствовать творчеству, но и улучшит отношения, а также гарантирует, что они выдержат испытание временем.

Здесь Кейт Витасек ссылается на слова Ракеша Гупты, главного операционного директора biBERK — компании Уоррена Баффета, которая специализируется на страховании рисков малого бизнеса. Вот что он сказал: «Успешные партнёрские отношения строятся на доверии. Вы должны быть уверены, что лицо или организация, которым вы передаёте услуги на аутсорсинг, понимают, что они делают. В конце концов, именно поэтому вы выбираете работу с экспертом. Попытка микроменеджмента в конечном итоге наносит ущерб потенциалу партнёрства, подрывая способность партнёра действовать так, как он считает нужным. Это ограничивает их потенциал».

Всё дело в том, что, сосредоточившись на результате, а не на процессе, мы уже устанавливаем чёткие критерии того, как будет оцениваться успех партнёра. Конкретные ожидания от совместной работы сами по себе заставят его оценивать свою работу и производить корректировку процессов в «проседающих» областях.

Тот факт, что нужно нацеливаться на результат, не отменяет того, что процессы тоже важны. В конце концов, какую глобальную цель вы с партнёром бы ни придумали, если ваши процессы никуда не годятся, добиться её у вас не получится. 

Однако когда один партнёр пытается диктовать другому, как ему следует выполнять свою работу, это почти гарантирует, что самые эффективные процессы никогда не будут обнаружены или реализованы.

В свою очередь партнёры, которые определяют взаимовыгодное «что», а затем дают друг другу свободу определять процессы, которые помогут достичь этого, могут развить уровень доверия и инноваций, не имеющий себе равных в других типах сотрудничества. Когда вы позволяете целям управлять творчеством, вы и ваши партнёры можете работать более эффективно и закладываете основу для дальнейшего сотрудничества.