Советы | Пересказ

Когда стоит рискнуть и взять неидеального кандидата в команду

Хорошая команда — это основа успешного проекта, но собрать такую не очень-то просто. Где найти тех самых — лучших из лучших? А если таких просто нет? Пересказываем текст Harvard Business Review о том, как понять, с кем вы сможете работать, особенно если кажется, что никто не соответствуют всем требованиям.

Изучив навыки, которыми обладают члены вашей команды, легче сформулировать базовые требования к будущему кандидату: это поможет не искать супергероя и не упустить основное.

В описание идеального кандидата на позицию нередко хочется включить всё: чтобы он и всё знал, и всё умел, и опыт имел большой, но, очевидно, что подойти под него может только супергерой. Эксперты рекомендуют отказаться от перфекционизма и ориентироваться на данные, которые у вас уже есть, то есть на ваших сотрудников. Оцените их навыки и определите, что их объединяет, — это будут начальные требования к будущему кандидату. 

Цель этого упражнения в том, чтобы помочь вам более чётко увидеть, какие недостатки являются фатальными, а какие — формальными требованиями. Например, в отсутствии профильного образования обычно ничего страшного нет, а перерыв в работе по специальности, конечно, должен привлечь ваше внимание, но и это не повод сразу выбрасывать резюме в корзину. 

Способность кандидата быстро обучаться новому и его желание развиваться вместе с компанией могут быть важнее, чем наличие у кандидата всех необходимых компетенций.

Отсутствие определённых знаний и навыков — не приговор для будущего кандидата: знания можно подтянуть, а навыки — развить. Прошлое — это сумма приоритетов, которые человек ставил себе по той или иной причине. Узнайте у потенциального сотрудника, как бы он стал решать задачи, в которых пока не имеет компетенции. Если вы увидите нежелание учиться и отсутствие интереса к новому делу — с таким сотрудником вам вряд ли по пути. Но если человек настроен решительно, предлагает разные варианты и выражает явную заинтересованность, — к нему стоит присмотреться.  

Также важно оценить потенциал будущего коллеги: интересно ли ему развиваться, расти и делать ваш проект лучше? Чтобы это выяснить, спросите, например, о деталях конкретной задачи на прошлой позиции, о причинах интереса к определённой теме или узнайте, какой проект человек хотел бы реализовать на новом месте, если бы у него для этого были все ресурсы.

Участие других сотрудников в собеседовании — хороший способ определить глубину знаний кандидата и получить ещё одно мнение.

Собеседований может быть очень много, и к вечеру, а тем более на следующий день или через неделю вспомнить детали каждого будет сложно. Эксперты советуют записывать детали интервью и перечитывать записи. А ещё приглашайте к участию в собеседованиях тех сотрудников, которые будут работать с интервьюируемым бок о бок: так вы сможете задать больше конкретных вопросов, определить серьёзность участия кандидата в предыдущих проектах, глубину знаний и получить ещё одно мнение по поводу человека. 

Тестовое задание даст вам более полное представление о компетенциях кандидата.

Одних собеседований для приёма человека на работу обычно недостаточно. Дополнительно можно давать тестовые задания или предлагать прямо во время встречи решить типовую рабочую задачу. Варианты и реализация решения могут быть любыми: например, вы не сможете нанять бариста, не попросив его сварить кофе, или флориста без портфолио с букетами. Принять решение будет проще после того, как вы посмотрите на кандидата в работе.

Не подходящего под все критерии кандидата можно взять, только если он обладает хорошо развитым эмоциональным интеллектом.

Ещё один важный пункт — навыки межличностного общения или эмоциональный интеллект. Если у и так неидеального кандидата с ним проблемы, взяв его на работу, вы можете столкнуться с бесконечным непониманием друг друга и конфликтами.  Потенциальным сотрудникам, которые подходят не по всем критериям, потребуется быстро выстроить отношения с коллегами и постоянно задавать им вопросы, чтобы компенсировать пробелы в знаниях и опыте. В данном случае кроме собеседований эксперты советуют изучать рекомендации, запрашивать отзывы у бывших коллег и руководства и ненавязчиво узнавать о человеке у друзей. И, конечно, не стоит идти на поводу у характера: милый и оптимистичный человек — это хорошо, но вы ищете себе не друга, а сотрудника.

Усталость и необходимость быстро «закрыть позицию» — не повод брать неподходящего специалиста.

Нелегко решить, стоит ли нанимать кандидата, у которого нет соответствующего опыта, образования или же заметны явные слабые черты. Но важно понимать, что в мире всё так быстро меняется, что никто не знает, какой через несколько лет будет позиция, на которую вы ищете человека. Поэтому бесконечно стремиться к идеалу, наверное, не стоит. Когда у вас уже есть список несовершенных кандидатов, лучшее, что можно сделать, — это выяснить, кто ближе всего к уровню, необходимому для работы сейчас, и кто быстрее всего сможет в неё влиться. Но поддаваться стремлению взять человека слишком быстро, чтобы уже решить эту проблему, тоже не надо — это может вам дорого обойтись.

VKFacebookTwitter

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: