В описание идеального кандидата на позицию нередко хочется включить всё: чтобы он и всё знал, и всё умел, и опыт имел большой, но, очевидно, что подойти под него может только супергерой. Эксперты рекомендуют отказаться от перфекционизма и ориентироваться на данные, которые у вас уже есть, то есть на ваших сотрудников. Оцените их навыки и определите, что их объединяет, — это будут начальные требования к будущему кандидату. 

Цель этого упражнения в том, чтобы помочь вам более чётко увидеть, какие недостатки являются фатальными, а какие — формальными требованиями. Например, в отсутствии профильного образования обычно ничего страшного нет, а перерыв в работе по специальности, конечно, должен привлечь ваше внимание, но и это не повод сразу выбрасывать резюме в корзину. 

Отсутствие определённых знаний и навыков — не приговор для будущего кандидата: знания можно подтянуть, а навыки — развить. Прошлое — это сумма приоритетов, которые человек ставил себе по той или иной причине. Узнайте у потенциального сотрудника, как бы он стал решать задачи, в которых пока не имеет компетенции. Если вы увидите нежелание учиться и отсутствие интереса к новому делу — с таким сотрудником вам вряд ли по пути. Но если человек настроен решительно, предлагает разные варианты и выражает явную заинтересованность, — к нему стоит присмотреться.  

Также важно оценить потенциал будущего коллеги: интересно ли ему развиваться, расти и делать ваш проект лучше? Чтобы это выяснить, спросите, например, о деталях конкретной задачи на прошлой позиции, о причинах интереса к определённой теме или узнайте, какой проект человек хотел бы реализовать на новом месте, если бы у него для этого были все ресурсы.

Собеседований может быть очень много, и к вечеру, а тем более на следующий день или через неделю вспомнить детали каждого будет сложно. Эксперты советуют записывать детали интервью и перечитывать записи. А ещё приглашайте к участию в собеседованиях тех сотрудников, которые будут работать с интервьюируемым бок о бок: так вы сможете задать больше конкретных вопросов, определить серьёзность участия кандидата в предыдущих проектах, глубину знаний и получить ещё одно мнение по поводу человека. 

Одних собеседований для приёма человека на работу обычно недостаточно. Дополнительно можно давать тестовые задания или предлагать прямо во время встречи решить типовую рабочую задачу. Варианты и реализация решения могут быть любыми: например, вы не сможете нанять бариста, не попросив его сварить кофе, или флориста без портфолио с букетами. Принять решение будет проще после того, как вы посмотрите на кандидата в работе.

Ещё один важный пункт — навыки межличностного общения или эмоциональный интеллект. Если у и так неидеального кандидата с ним проблемы, взяв его на работу, вы можете столкнуться с бесконечным непониманием друг друга и конфликтами.  Потенциальным сотрудникам, которые подходят не по всем критериям, потребуется быстро выстроить отношения с коллегами и постоянно задавать им вопросы, чтобы компенсировать пробелы в знаниях и опыте. В данном случае кроме собеседований эксперты советуют изучать рекомендации, запрашивать отзывы у бывших коллег и руководства и ненавязчиво узнавать о человеке у друзей. И, конечно, не стоит идти на поводу у характера: милый и оптимистичный человек — это хорошо, но вы ищете себе не друга, а сотрудника.

Нелегко решить, стоит ли нанимать кандидата, у которого нет соответствующего опыта, образования или же заметны явные слабые черты. Но важно понимать, что в мире всё так быстро меняется, что никто не знает, какой через несколько лет будет позиция, на которую вы ищете человека. Поэтому бесконечно стремиться к идеалу, наверное, не стоит. Когда у вас уже есть список несовершенных кандидатов, лучшее, что можно сделать, — это выяснить, кто ближе всего к уровню, необходимому для работы сейчас, и кто быстрее всего сможет в неё влиться. Но поддаваться стремлению взять человека слишком быстро, чтобы уже решить эту проблему, тоже не надо — это может вам дорого обойтись.