Термин «третье место», который Шульц давно применял к Starbucks, означает «место за пределами дома и работы, где люди могли бы собираться, отдыхать и разговаривать». Но в последние годы кофейни бренда как будто стараются, наоборот, заставить посетителей как можно быстрее уйти. Мягкие кресла заменили жёсткими стульями, а поиск места рядом с розеткой превратился в настоящий квест.

Конечно, кофе с собой для кофеен гораздо более выгоден, чем напиток, выпитый в зале. Никто не занимает место, столы не надо протирать, проходимость увеличивается. Но при этом бренд как будто забыл, что люди приходят туда не просто за кофе, который, ради справедливости, можно и дома выпить, а за потребительским опытом. Потеря статуса «третьего места» в этом случае — настоящий кошмар, и, видимо, уже отражается на финансовых показателях компании.

Starbucks — один из немногих на нынешнем кофейном рынке брендов, которому не нужно работать на узнаваемость: он и так знаменит. Но и таким компаниям есть, над чем работать: нужно устанавливать с гостями контакт, делать их «тёплыми», работать вдолгую. 

И раньше в Starbucks так и делали — вспомните только рукописные надписи на стаканчиках (а иногда и милые рисунки) от бариста, запах свежеобжаренного кофе… Теперь кофе в кофейни поставляют в вакуумированных пачках, а надписи на стаканчиках много где заменили штампами. И люди лишились контакта с брендом; акцент на то, что кофе — это продукт ручной работы, и за ним стоят люди, пропал.

Ошибкой — и одновременно сигналом о «повороте не туда» — в Harvard Business Review считают и изменение системы лояльности Starbucks. Раньше компания отслеживала, что потребители покупают — и в зависимости от количества тех или иных продуктов давала бонусный (условные «купи девять стаканов кофе и получи десятый бесплатно»). Теперь же система лояльности зависит от суммы покупок: важно то, сколько потребители тратят. 

Авторы статьи считают, что таким образом, конечно, всё ещё происходит явная сделка «вы покупаете больше, и мы дадим вам что-то бесплатно». Но теперь, когда бренд буквально считает деньги потребителей, она сопровождается неявным сообщением «вы переплачиваете за каждую чашку, поэтому мы можем позволить себе время от времени подбрасывать что-то бесплатное». Не факт, что так это воспринимают все потребители, но смена фокуса с продукта на деньги точно не сделала им приятнее.

Ещё одним сомнительным для ценностей компании решением эксперты HBR называют переориентацию на предзаказы. По сути, это работает как и ситуация с неудобными стульями: да, люди могут заказать напиток заранее, забежать за ним и уйти, не занимая место. Это быстро, это делает внутренние процессы проще. Но… Для других посетителей ситуация выглядит иначе: они зашли в кофейню посидеть с другом или поработать, вокруг них стоит толпа людей в ожидании своего заказа, постоянно хлопают двери, потому что кто-то залетает в заведение буквально на минуту…

Сами Starbucks называют эту концепцию «experiential convenience» — «удобством опыта». Однако авторы статьи отмечают, что это оксюморон: удобство — это про сэкономленное время, а потребительский опыт — про хорошо проведённое время. Они сравнивают такой подход с шринкфляцией, когда производители сокращают размер упаковки и количество продукта, чтобы скрыть его подорожание. Только здесь происходит её эмпирический эквивалент: за те же деньги люди получают гораздо меньше качественного опыта, чем раньше.

Starbucks долгое время считался хорошим работодателем, но с 2016 года он перестал попадать в топы компаний с высоким уровнем условий труда. Сотрудники оказались в ловушке, напрямую связанной с тем, что компания отворачивается от собственных ценностей. Теперь от команд кофеен требуют показателей производительности, связанных с объёмом продаж — и одновременно с этим показателей, ориентированных на качество связи с клиентами. Получается недостижимый идеал, который существенно снижает и условия труда, и мотивацию сотрудников.

Конечно, ориентация на финансы и продажи в краткосрочной перспективе — в последние пять лет — показывала себя довольно хорошо. Но уже начавшееся падение продаж и акций говорит о том, что в долгосрочной перспективе это может быть очень, очень плохим решением. HBR называют этот разворот сделкой Фауста: она выдаёт преимущества в моменте, но потом от компании, так стремительно теряющей свою «душу», останется только пустая неповоротливая оболочка… 

Видимо, Говард Шульц был прав: Starbucks пора вспомнить, что именно изначально сделало компанию такой успешной и перспективной. И вернуть бариста право писать на стаканчиках от руки — даже если они снова будут делать смешные ошибки.