44% участников опроса Чжэн заявили, что смогли если не вернуть, то как минимум повысить вовлечённость в работу во время кризиса благодаря признанию заслуг и благодарности от руководителей за вклад в общее дело, самоотверженность и приложенные усилия. При этом одной части опрошенных было достаточно небольшой похвалы, в то время как другие упоминали более масштабные поощрения, такие, как рассказ о достижениях сотрудников во время общего собрания.

Одна участница исследования рассказала о своём руководителе, который знал, что она не может полноценно сосредоточиться на работе из-за стресса в пандемию, но всё равно просил её рассказать команде, над чем она сейчас работает. По словам девушки, так он подчеркнул её вклад в глазах других — и напомнил ей самой, что она делает значимые вещи.

Чжэн считает, что этот способ действенен не только в ситуации, когда коллеги оказались оторваны друг от друга из-за вынужденной удалёнки — но и когда события вокруг заставляют переживать за свою карьеру, будущее и сохранение рабочего места.

Дать понять коллегам, что вы здраво оцениваете происходящее и разделяете их беспокойство, можно через выражение индивидуальной поддержки. 21% участников опроса Вэй Чжэн заявили, что это было очень важно для них в начале кризиса, вызванного пандемией: ведь у всех разные жилищные условия, семейные и социально-экономические обстоятельства — и простые вопросы вроде «Как дела дома?» и «Чем мы можем помочь?» одновременно показывают осведомлённость руководителя о возможных проблемах и сигнализируют о его доступности для команды.

Так, один из респондентов столкнулся со сложностями, связанными с работой из дома — и его руководитель пообещал сделать всё, что сможет, чтобы ему помочь. В итоге ему пришлось на некоторое время перераспределить задачи в команде — и от такого подхода все только выиграли. Такие решения могут пригодиться и сейчас, особенно когда к разным обстоятельствам добавились и различия в психоэмоциональном состоянии сотрудников.

Чтобы вовлечённость команды сохранялась несмотря на все перипетии, важно показать им, что они не просто «винтик» в механизме, который, в общем-то, легко заменить другим таким же. Чтобы подчернкуть роль и значимость сотрудника, необходимо не только поощрять его (см. первый пункт), но и дать им возможность участвовать в принятии решений.

15% участников опроса профессора Чжэн отметили, что во времена большой неопределённости и стресса возрастает ценность лидеров, которые хотя бы просто задают сотрудникам вопрос «Что вы думаете?» о том или ином решении в компании. Эти люди сообщили, что в таких случаях чувствуют проявляемое к ним доверие, их считают способными и неотъемлемой частью команды — что, конечно, поднимает моральный дух.

Это может показаться нелогичным, учитывая, что во время кризисов и потрясений умственные способности людей часто ограничены, но 13% участников отметили, что чувствуют себя увереннее, когда на них возлагаются новые обязанности. Например, это может подразумевать просьбу принять на себя часть управленческих обязанностей, когда руководитель перегружен дополнительной работой в рамках борьбы с кризисом, или предложение обучать и помогать коллегам. По словам респондентов, эти новые обязанности придали им уверенность и возможность лучше узнать других коллег.

При этом, конечно, при распределении обязанностей руководителю стоит учитывать баланс. Чжэн отмечает, что нередка ситуация, когда, руководитель, например, делегирует задачи тем, кого лучше знает — а не тем, чьи компетенции объективно лучше подходят для их решения. Таких подходов стоит избегать, и тогда все члены команды будут чувствовать себя наравне с другими.

Во времена пандемии, когда все «переехали» в домашние офисы, поддерживать связь между коллегами, даже устоявшуюся, оказалось сложно. В качестве выхода многие открыли для себя неформальные встречи в Zoom, совместные виртуальные обеды и даже «корпоративы» в Minecraft. Возможно, сейчас, когда многие сотрудники по мере своей возможности находятся за пределами страны или снова работают из дома, такие встречи тоже станут спасением и помогут сохранить ощущение командной работы — а ещё такое взаимодействие за пределами рабочих задач способно оказать лёгкий терапевтический эффект, и это тоже не стоит сбрасывать со счетов.