Доверие на первый взгляд не кажется таким уж необходимым элементом в отношениях «подчинённый — начальник» или, если смотреть шире, «работник — компания». Однако на самом деле оно является очень важной составляющей. Ведь, как показало исследование Deloitte, чем меньше человек доверяет руководству — тем меньше он увлечён своей работой, и вряд ли будет продвигать или защищать свою компанию. Кроме того, такие сотрудники в целом создают меньше ценности и с большей вероятностью уволятся.

В последнее время много говорится — и частично даже делается — в области выравнивания условий труда, инклюзии, гендерного (и прочего) разнообразия в компаниях самых разных уровней. Однако, согласно данным исследования, в области доверия сотрудников это приносит довольно мало пользы — а иногда эти меры и вовсе увеличивают разрыв между доверием мужчин и женщин к руководству. Проблема усугубляется ещё и тем, что начальство склонно переоценивать то, насколько ему доверяют сотрудники, в целом завышая этот показатель на 40%. 

Причина отсутствия ожидаемого эффекта, по мнению исследователей, заключается в том, что принимаемые меры, такие как свободный или гибкий график, не приносят женщинам той пользы, какую приносят мужчинам. Например, компания вводит возможность перейти на гибкий график для сотрудников — причём делает эту опцию равно доступной и мужчинам, и женщинам. В целом, это способно поднять доверие сотрудников к работодателю — и, как показывают данные Deloitte, оно действительно увеличивается, однако женщины продолжают «отставать» от мужчин. Это связано с тем, что женщины с большей вероятностью воспользуются таким бонусом (в силу наличия материнских и домашних обязанностей), что в итоге может быть расценено руководством как меньшая преданность своему делу, чем у их коллег-мужчин. В итоге такие «уравнивающие» меры обходятся женщинам довольно дорого, а потому отрицательно влияют на доверие.

Казалось бы, если ввести процентные премии для сотрудников вне зависимости от их пола, используя для оценки только конкретные исчисляемые показатели эффективности, доверие повысится и у работников, и у работниц. Но исследование Deloitte опровергло и этот тезис: оказалось, что даже финансовые бонусы непропорционально (и иногда непреднамеренно) приносят больше пользы мужчинам, чем женщинам. 

В первую очередь это происходит из-за того, что премии вводятся как коэффициент к текущему окладу (например, 30% от ставки). С учётом того, что женщина в США всё ещё получает 83 цента там, где мужчина получает 1 доллар (в России разница вообще составляет 28% не в пользу женщин), определяемые в процентах премии в номинальном выражении для них меньше, а потому меньше повышают доверие.

Кроме того, стартовые условия у женщин зачастую тоже всё ещё не такие, как у мужчин, а это влияет на эффективность — и, как следствие, на премию, даже если она вычисляется по абсолютно конкретным KPI. Например, в одном из исследований выяснилось, что женщинам, работающим биржевыми брокерами, часто давали в работу счёта с меньшими активами, чем у их коллег мужчин — и в итоге это сказывалось на номинальном результате их работы.

Потребность в гибком графике, отпуске по семейным обстоятельствам, возможностях карьерного роста и справедливой компенсации затрагивают всех, но в большей степени они затрагивают женщин — и влияют на их доверие. В этом случае нужно грамотно уравновесить бонусы и наказания — пусть они будут на самом деле одинаковыми для всех. 

Например, если в компании действует политика гибкого рабочего времени, и некоторые сотрудники пользуются этой возможностью чаще или иначе, чем другие, оценка производительности должна быть основана в первую очередь на вкладе каждого отдельного человека, а не на том, когда и где они работают. 

Аналогично, если в компании действует схема вознаграждения, основанная на результатах работы, стоит внимательно изучить, не приносит ли эта политика непропорционально большую пользу одной группе или отдельному лицу по сравнению с другой — а затем устранить неравенство.

Чтобы грамотно оценить ситуацию, нужно смотреть на неё в целом — так и тут: работодатель должен рассматривать сотрудника как человека в целом, со всеми социальными барьерами и проблемами, с которыми он сталкивается за пределами рабочего места. Это один из лучших инструментов влияния на доверие, который будет одинаково действовать и на мужчин, и на женщин.

Добиться этого можно в том числе, просто предоставив сотрудникам свободу действий: пусть они сами решают, когда им удобно работать и каким именно образом выполнять рабочие задачи, ведь главное — чтобы они с ними справлялись. Тотальный контроль же за рабочим графиком и посещаемостью рабочего места, напротив, показывает, что работодатель не доверяет работнику и что его человеческие потребности — забота о ребенке, родителях или собственном здоровье — стоят ниже приоритетов организации.

Когда сотрудники чувствуют, что им не доверяют в способности сбалансировать свои рабочие и личные обязанности, они, в свою очередь, скорее всего, не будут доверять своему работодателю.