Фрейминг в психологии — это приём, который помогает через форму подачи информации повлиять на то, как собеседник её воспримет. Он подразумевает, что при разговоре проблема подаётся в такой форме и с такой формулировкой, которая помогает людям упорядочить свои мысли и чувства относительно обсуждаемого явления и в конечном итоге позволяет им наиболее безболезненно перейти к конкретным действиям. 

Основная загвоздка в применении фрейминга для устранения «слона в комнате» — в том, что если проблема «необсуждаемая», то как задать рамки и выбрать формулировку для её обсуждения? Однако и эту несостыковку можно преодолеть.

«Необсуждаемые» проблемы в команде обычно идут рука об руку со скрытым напряжением, непоследовательностью в действиях, расхождением во мнениях внутри команды, отрицательными эмоциями или пассивным согласием. Всё это — маркеры, которые показывают, что слон в комнате таки присутствует. Чтобы понять природу (и размеры) этого «слона», попытайтесь определить причину возникновения этих маркеров. Спросите себя: что происходит? В чём суть дела? Что именно не работает? На этом этапе у вас появится своя (не обязательно в корне верная) версия событий.

Серьёзно, постарайтесь максимально дистанцироваться от происходящего, представьте, что вы с другой планеты и вообще не очень понимаете контекст — и на основании этого попытайтесь объяснить суть проблемы. Дистанцируясь, вам будет легче определить другие возможности, не поддаваясь эмоциям. Этот шаг также помогает предотвратить предвзятость, потому что вы не отождествляете себя с какой-то (даже своей собственной) точкой зрения, стороной или результатом. Для начала начните каждую мысль с утверждения «может быть». Может быть… у происходящего есть другие причины?

Чаще всего проблемы не подлежат обсуждению, потому что считаются угрожающими, или их обсуждение кажется чем-то неэтичным, или просто их значимость оказывается недооценённой. Назвать вещи своими именами, никого при этом не обвиняя и не осуждая — значит открыть возможности для изучения и обсуждения с теми, кто в этом участвует. 

Этот шаг требует, чтобы вы описали команде свои наблюдения о том, что мешает прогрессу (шаг 1) , но при этом вы должны считать вообще все возможности (шаг 2) равноправными и одинаково вероятными. Здесь уже пора начать подбирать формулировки и правильную подачу. В идеале, такой разговор начинается со слов: «Я замечаю…», «Я наблюдаю…», «Кажется…» или «Я слышал(а)…».

Например, если вы трижды говорили сотрудникам, что они недостаточно чётко ставят задачи подрядчикам, но это не произвело никакого эффекта, вы можете, конечно, сказать это ещё раз. А можете поменять формулировку: «Я заметила, что мы обсуждали необходимость постановки вами четких целей, но проблема с тем, что подрядчики не следуют нашему процессу продаж, сохраняется». Формулирование проблемы, смещение акцентов и вовлечение команды в выявление причин — вот чего помогла добиться смена формулировки.

Человек так устроен, что если ему скажут наметить границы разговора — он подсознательно расставит их так, чтобы защитить себя. Это не плохо, но это ситуация, которой при фрейминге важно избежать. Поэтому, объясняя, с какой стороны вы предлагаете рассмотреть проблему, важно подчеркнуть, что вы не сторонний наблюдатель или третейский судья — вы хотите чему-то научиться в процессе обсуждения проблемы, и получить помощь в её решении. 

Когда лидер показывает свое намерение учиться, это делает возможным продуктивный разговор о различных точках зрения. Этот шаг может звучать как «Я хотел(а) бы научиться…» или «Помогите мне понять…».

Ваш последний шаг — вовлечь других и пригласить их в заданные рамки обсуждения, позволяя всем участникам беседы обращаться к общей реальности. Это приглашение к коммуникации превращает то, что раньше не подлежало обсуждению, в общую проблему, на которой каждый может сосредоточиться. Этот шаг может быть таким же простым, как сказать: «Что вы думаете?» или «Как вы это видите?».