Вместе с нашими авторами и партнёрами в регионах мы запускаем спецпроект «Что дальше», в котором будем рассказывать о том, что происходит с бизнесом во время локдауна, и как предприниматели спасаются с экономическим потрясением. Первый материал цикла посвящён Казани: наши друзья из издания Enter поговорили с бизнесменами об увольнениях, переходе в онлайн, потере выручки, запасе прочности и способах спастись.
Тимур Закиров
сооснователь Garage Factory
Последствия пандемии стали сказываться на нас еще в марте. Дело в том, что основные клиенты Garage Factory — это рестораны, офисы, торговые центры и дизайнеры, которые придумывают для них проекты. А они, очевидно, чувствуя приближающийся кризис, остановили все ремонтные работы. Большую часть изделий мы продаем в Москву — там эпидемия начала развиваться быстрее, а еще около 20% от оборота нам делала Европа — этот объем мы потеряли даже раньше.
Нашу небольшую подушку безопасности компания израсходовала еще в марте, чтобы закрыть финансовый провал. За апрель мы продали товара буквально на 100 тысяч рублей — от привычных для нас миллиона-полутора в этот период. И это учитывая минимальные затраты производства в 600-700 тысяч рублей в месяц. Единственная акция для выживания, которую мы для себя нашли — скидка 40 % практически на весь ассортимент. Вернулись люди, которые хотели что-то купить, но отказывались по причине того, что для них было дорого.
Garage Factory представлен в шоу-румах Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска, которые сейчас элементарно закрыты. Это полностью остановило дистрибуцию. Заказы в онлайне для нас редкость. Через сайт, как правило, покупает человек, который уже сделал ремонт и понимает, что у него хорошо встанет тот или иной светильник. И сейчас получается, что это наш единственный клиент.
Мы выбираем новую целевую аудиторию, пытаемся уходить в онлайн-продажи, потому что теперь все точно покупается в интернете. Рассматриваем в качестве клиентов строительные компании и специалистов, которые занимаются благоустройством в городе. Раньше мы не брали эти сферы из-за большой конкурентной среды и низких входных цен. Теперь же начали расширять ассортимент в пользу более бюджетных моделей. У нас появилось больше времени для экспериментов — разработки новых изделий, до которых совсем не доходили руки. Правда, не все можем произвести, потому что часть поставщиков не работает.
До кризиса в Garage Factory работало 12 человек, а осталось восемь. Двое уволились из-за падения зарплат, еще с двумя нам пришлось попрощаться. Мы объяснили сотрудникам, что сейчас тяжелый период: если можете жить в таких условиях и на такие деньги — замечательно. Для нас кредит на зарплату — это очень сомнительная мера. Пусть он даже беспроцентный, его все равно надо платить, а мы и так рискуем накопить огромные долги. Плюс ко всему его можно взять только на трудоустроенного сотрудника, но в большей части малого бизнеса людей не оформляют официально. В перспективе, когда все восстановится, мы постараемся все компенсировать. Те, кто остался с нами, прекрасно понимают сложность ситуации и сами хотят работать. В целом, думаю, что у нас безопасно — большое помещение и мало людей, а из-за пыли на производстве мы всегда ходили в масках. Это обязательное требование, поэтому в плане личной защиты для нас ничего не изменилось.
Мы продолжаем вести переговоры по поводу аренды — надеемся сократить ее до оплаты коммунальных платежей. Понимаем, что арендодателям тоже нужна помощь — у них никуда не делись расходы на обслуживание помещений, имущественные налоги. Нас, как компанию, в меньшей степени интересуют какие-то прямые выплаты. Нам бы минимизировать долги, отменить на время НДС — для нас это уже стало бы большой помощью.
Артур Галайчук основатель баров Relab, Mr. Willard, Paloma Cantina
Раньше наши проекты никогда не работали на доставку. Еще до карантина мы вели переговоры с «Яндекс.Едой», хотели подключить Paloma Cantina, чтобы посмотреть, каково это — работать с сервисами. «Яндекс.Еду» и Delivery Club и до истории с эпидемией нельзя было назвать самыми расторопными компаниями, но после они стали еще медленнее. В итоге мы подключили «Палому» и Relab, но теперь уже почти месяц бьемся над тем, чтобы настроить доставку своими курьерами, так как сейчас зона доставки ограничена только одним районом. В центре сейчас пусто — все сидят по домам, поэтому от «Яндекс.Еды» нам ни холодно ни жарко. Плюс сервис забирает себе 35 % с каждого заказа — это просто грабительские суммы.
Отток посетителей начался примерно за неделю до объявления режима самоизоляции. В пятницу 20 марта выручка уже оказалась в два-три раза ниже обычной, в будни сохранилась тенденция на спад. После закрытия мы генерируем примерно 5-8 % от наших прежних объёмов. Оперативно сделали сайт с доставкой из трех заведений, а также принимаем заказы по телефону, в Инстаграме и через любые приложения, где можно вести диалог с гостем. Мы очень благодарны гостям, которые заказывают доставку, фьючерсы и наш мерч. Доставка по городу у нас стоит 100 рублей, а от 1000 — бесплатно. Сами мы доставляем в любой район города, а также берем отдаленные адреса — например, возили в Боровое Матюшино и на Высокую гору.
Еще до закрытия мы одними из первых начали обрабатывать все поверхности, включая входные двери, стойки и даже полы специальными растворами. То же самое делаем и сейчас. Сотрудники ходят только на работу и домой. Каждый понимает, что если заболеет хотя бы один человек — работать не сможет уже никто. Пока весь штат, а это около сорока человек, мы сохранили в полном составе. Команда переквалифицировалась в диспетчеров, сборщиков заказов, курьеров, маркетологов, но для некоторых работы просто нет. Мы сдержим все зарплатные обязательства на апрель, но что делать в мае — большой вопрос. В ближайшие дни придется решать решать, как нам действовать дальше.
Разумеется, мы уходим в минус. Проедаем те небольшое запасы, которые успели накопить за четыре месяца с момента переезда. На ремонт мы брали заемные средства — около 70 % долгов так и осталось с нами. Еще повисли долги перед поставщиками и не решен вопрос с арендой двух помещений — бара Relab и Paloma Cantina. Высока вероятность, что нам просто дадут отсрочку, но не отменят арендную ставку полностью, а значит эта сумма тоже повиснет в виде долга на длительный период. В помещении Mr.Willard у нас адекватный собственник: он отменил платеж, оставив за нами только коммуналку.
Нужно понимать, что правительство никак не поддерживает малый и средний бизнесы. Мы остались сами по себе. В этой ситуации я не могу ответить на вопрос «зачем мне такое государство». Я не знаю никого, кто смог воспользоваться хоть какими-то озвученными мерами поддержки. После объявления льготных кредитов банки на следующий же день сказали, что не будут их выдавать, потому что им никто не возместит убытки. Если бы это было возможно — мы бы взяли ссуду на зарплаты. Что касается выплат МРОТ на каждого трудоустроенного сотрудника — их можно получить только в конце мая, то есть через месяц. Но ведь мы же не платим людям 12 тысяч рублей. Мы платим нормальные деньги, на которые наши сотрудники живут и содержат семьи. Например, если мы говорим о том, что у нас в Казани средняя зарплата — 35 тысяч рублей, так выделите хотя бы эту сумму. Ну и плюс государство каждому своему гражданину должно помочь как-то финансами, даже если человек не был трудоустроен официально.
Мы сейчас ищем новые пути развития: подали документы на тендер по организации питания для небольшой части очень крупной организации. Есть хороший шанс, что мы победим, и это даст дополнительные ресурсы для содержания команды. Единственное, чего мы сейчас ждём — это когда нас откроют и мы снова начнем работать. В лучшем случае это произойдет в июне, а к августу люди немного отойдут от паники и страха, и мы восстановимся хотя бы 80 % от прежних оборотов.
Игорь Шемякин владелец магазина пластинок «Сияние»
Большую часть марта мы работали в штатном режиме. А отток покупателей заметили буквально за четыре дня до объявления «нерабочей недели»: когда СМИ и весь информационный фон повлияли на то, что люди решили оставаться дома. После закрытия мы сразу перешли в режим доставки. Для начала сделали публичным наш внутренний каталог товаров. Благо, для всех продавцов и покупателей винила существует интернациональный сайт Discogs. Это большой маркетплейс и гигантский каталог всех когда-либо произведенных пластинок. Для нас же это профессиональный инструмент, позволяющий обходиться без собственного сайта.
До всей этой ситуации мы ленились и не регулярно обновляли каталог — там было представлено около десяти процентов от всех позиций магазина. Зато с конца марта сразу же включились в работу и начали активно заниматься онлайн-продажами. За первую неделю мы получили заказы из США, Латвии, Малайзии и Южной Кореи, и с разных регионов России. Раньше мы никогда не мыслили себя как интернет-магазин. Все же «Сияние» — это некий кружок по интересам. Люди любят к нам приходить, общаться и говорить про музыку, выбирать пластинки. Поэтому сложившаяся ситуация открыла для нас новую грань.
При этом по обороту проект все же просел — более чем на 60 процентов. Люди практически перестали заказывать секонд-хенд позиции. Дело в том, что в магазине такие пластинки можно прокрутить и проверить на предмет дефектов и щелчков, а при заказе онлайн этого не сделать никак. Для нас это ощутимая доля товара, поскольку огромное количество музыки представлено на винтажных пластинках. Поэтому сейчас «Сияние» держится на плаву благодаря постоянным покупателям, акциям и продажам через Discogs.
В первую неделю работы онлайн мы разместили промокод со скидкой 15 % на Enter — он неплохо сработал, затем вместе с коллегами из книжного магазина «Смены» придумали сеты: пластинка плюс книга о музыке с бесплатной доставкой. А еще со скидками и купонами провели в наших социальных сетях Record store day — это главный праздник всех «пластиночников», который направлен на поддержку небольших независимых музыкальных магазинов.
Мы продолжаем работать в режиме доставки. Каждый день один из сотрудников добирается до работы, собирает заказы, упаковывает и отправляет покупателю. На рабочем месте мы используем антисептики и перчатки. У нас есть товарищ курьер, который помогает с доставкой, иногда мы отвозим заказы сами, а еще работаем со СДЭКом, «Яндексом», «Доставистой» и «Почтой России». Доставка стала довольно ощутимой расходной статьей, учитывая, что мы проводим акции и стараемся брать ее стоимость на себя.
У нас нет какой-то реальной подушки безопасности на долгую перспективу. Мы серьезно сократили закуп: практически не заказываем новые пластинки, а продаем только то, что есть в наличии. Есть вероятность, что часть винила, которую магазин выкупил из реализации, рано или поздно закончится, а новый товар приобрести мы уже не сможем. В таком режиме можем протянуть до конца мая, а вот дальше у меня возникают большие сомнения. Если случится прямой шаг по поддержке малого бизнеса, как это делают в Европе — будет круто и просто невероятно. Но то, что происходит сейчас — несерьёзно, и мы планируем наше будущее, рассчитывая только на себя.
Андрей Блинов сооснователь бара «Коммуналка»
До 15 марта у нас были дежурные выручки — все как в обычные дни. Но затем сразу начался отток. Сначала произошел спад на 50 %, затем на 60 % — люди понимали, что безопаснее оставаться дома и экономить деньги. 26 марта мы запустили доставку и начали получать заказы, причем в неплохом количестве.
Большую часть апреля мы работали пять дней в неделю, но сейчас перешли на семидневный график и увеличили время работы: с 12:00 до полуночи, чтобы охватывать и обеденное время. Месяц еще не закончился, но тенденция такова, что средняя выручка у нас составляет 7 000 рублей в день — примерно 10 % от привычного оборота. Одна рабочая неделя позволяет нам закрывать коммуналку, а дальше мы отбиваем себестоимость товара: закупку алкоголя в бар и скоропортящихся продуктов. Так происходит из-за скидки в 30 %, которую мы делаем на все меню и напитки. Да, мы теряем маржу, но это позволяет нам работать и рассказывать о себе. В таком режиме мы можем прожить до конца мая — начала июня. Когда у нас будут сохраняться хоть какие-то оборотные средства. Если сейчас нажать на паузу, возвращаться потом будет гораздо тяжелее. Мы опасаемся, что о тех заведениях, которые сейчас перестали работать, за время кризиса просто забудут.
Оказалось, что у нас самый человечный собственник помещения: за первую неделю спада мы уже смогли договориться с ним о снижении арендной ставки в два раза на ближайшие полгода. Когда объявили выходные, он позвонил сам и сказал: «Ребята, аренда не считается, с вас только коммуналка». Но, как мы понимаем, кроме владельца помещения, помощи ждать не от кого. Мы хотели узнать по поводу выплат МРОТ на каждого сотрудника, связались с бухгалтером. Выяснилось, что каких-либо постановлений по этому поводу до сих пор не было и неизвестно, как будет работать процедура получения. Льготные кредиты для нас тоже не вариант — это путь к долговой яме. Самая простая мера, которая облегчила бы жизнь многим — это отмена коммунальных платежей и отсрочки по кредитам. Причем для всех. Финансовая помощь нужна каждому — так люди смогут чувствовать себя комфортно и сами помогут бизнесу.
Сейчас из всей команды работаем я и Александр, наш шеф-повар и доставщик. Практически ни у кого из сотрудников «Коммуналки» нет своей машины, поэтому мы даже не можем перевести их на работу курьерами. При этом есть много ребят из индустрии: звуковики, диджеи, которым мы предлагаем подработку. Иногда развозим заказы на «копейке», а на заднем сидении слушаем винил для поднятия духа и настроения.
Мы выплатили всем сотрудникам зарплаты за март: многим из них нужно платить за аренду квартиры и у всех есть кредитные обязательства. Кому-то удалось договориться об отсрочке и распределении платежей. По апрелю у нас пока нет решения, мы не собираемся никого увольнять и думаем, как лучше поступить. Вероятно, будем компенсировать зарплаты за счёт отпусков.
Рустэм Хайбуллин основатель концепт-стора Outpac
Ситуация крайне сложная: у сложившегося кризиса, в отличие от кризисов 2008 и 2014 годов, нет никаких вводных, на основе которых можно говорить о реструктуризации процессов, контроля издержек, перераспределения ресурсов. Очевидно, что мы не имеем никаких исходных для решения этого уравнения.
Что касается онлайна, точнее мифа вокруг доткома (компаний, чья бизнес-модель целиком основывается на работе в интернете, — прим. Enter) — ситуация показала, что есть бизнес, который элементарно не может существовать в онлайне. С концептуальным ритейлом, которым является Outpac, все еще сложнее. Через такие проекты происходит декодинг продукта. Наш клиент получает с пакетом не только кроссовки, но и концепт продукта. Мы становится мостиком для понимания индустрии. Не стараемся опуститься на уровень клиента, а выступаем лифтом для аудитории.
В своей основе это вообще не коммерческий подход. Мы можем привезти продукт, ставя под вопрос его коммерческую целесообразность, только потому, что считаем его «правильным». Затем остается объяснить это нашей аудитории. Открывшись в далеком 2009-м, мы работали на холодный рынок. А когда говорили слово «сникерсы» или «лимитированный релиз», «коллаборация», «дроп» — люди думали, что мы говорим про шоколадки. Это сейчас индустрия глотнула хайпа. До 2014-го в Казани девушки не носили платья с кроссовками, хотя мы об этом постоянно твердили. Аудитория росла вместе с проектом. Сейчас это уже целое комьюнити. Как вы понимаете, наш бизнес — сложный процесс, который во многом завязан на комуникации. Вы не увидите линейку номерных Jordan, Yeezy, лимитированные релизы на Wildberries. Это товар, который запускается на платформах, где работают со сложным продуктом. Наш клиент зачастую сегодня носит то, что завтра будут носить остальные, он ловит тенденцию на входе.
Конечно, мы экспериментируем с новой реальностью. Мы, можно сказать, замедлились и переосмыслили многие процессы. Сейчас, к примеру, тестируем новый придуманный нами сервис «#OutpacЯхочу». Это своего рода онлайн-дверь в наш магазин, мы хотим попробовать повзаимодействовать с клиентами через видеосервисы. Вообще в начале кризиса я наблюдал такую тенденцию: подъем настроений, присутствие некого гейминга, голливудского флера. Мы резко стали участниками фильма, как оказалось, с очень пошлым сюжетом.
Пока не вышло предписание закрыться, у магазина не было проблем. Outpac даже проработал первые два дня карантина и сделал приличную выручку. Когда двери магазина закрылись, обороты упали на 80%, не говоря уже о прибыли, которой сейчас просто нет. Подушку безопасности мы не держали, все свободные средства вкладывали в развитие проекта. Просто нужно понимать: мы — далеко не Европа, там общество долгого капитала, они делают бизнес уже в третьем-четвертом поколении, а часть компаний существует на еще более длинной дистанции, у них есть «жирок». А весь постсоветский бизнес — это один большой стартап, который стоит на очень тонком льду.
Что касается вопроса об аренде — это сегодня боль бизнеса. Я слышу много разной информации от коллег. В некоторых случаях это напоминает какой-то детектив, а не цивилизованный бизнес. Это, кстати, отголоски той самой постсоветской конъюнктуры. Так уж получилось, что большинство жирных активов в нашем государстве принадлежит либо бывшим чиновникам, либо около-криминальным кругам. Арендная недвижимость зачастую растет как раз из этого капитала, а такие люди не привыкли делать бизнес, в их матчасти не было переговоров из разряда win-win. Им свойственно действовать с позиции силы. Мы все тут поем о консолидации взаимопомощи, но есть вот такая темная сторона бизнеса и нашей жизни. Тут я поддерживаю слова Александра Орлова из Bulldozer Group: те арендодатели, которые не идут на уступки своим партнерам в столь сложное время (а сложившийся кризис сравним для бизнеса с землетрясением) — это самые настоящие мародеры. Я надеюсь, эти слова услышит казанский ритейл.
Если говорить в целом об индустрии ритейла одежды и обуви — я не понимаю, почему мои коллеги молчат. Говорят про рестораны, фитнес-клубы, гостиничный бизнес, сферу услуг. Возьмем, к примеру, общепит — о нем сейчас говорят больше всего. Возможно, из-за публичной позиции многих рестораторов. Из чего состоят инвестиции в этот бизнес: это оборудование для кухни и зала, ремонт, команда, аренда. Минимальное — это расходники, сюда же включаем продукты. Что мы имеем в самоизоляции: минус аренда, зарплата.
Что имеет ритейл: та же расходная часть по аренде, но еще сюда добавляется товар. На магазин от 150м² в среднем нужно товара на 15 миллионов рублей, и что самое критичное — сезонного товара. 80 % инвестиций в розницу — это товарная группа. Уберите из магазина одежду, и это больше не магазин. В ресторан, в салон красоты, в гостиницу, в фитнес-клуб нужно только вернуться клиентам и персоналу, и это снова полноценно работающий бизнес. Неликвидный сезонный товар — огромная проблема и это та пилюля, которую мы рано или поздно не проглотим.
Относительно вашего вопроса о мерах государственной поддержки. В существующих реалиях, как бы крамольно ни звучала эта мысль для моих коллег, я считаю, что прямыми дотациями бизнесу помогать не нужно. Помогать нужно законопроектами, отменой налогов, кредитными каникулами. Мне бы конечно хотелось сказать: «Дайте нашей компании денег». Но объективно: все существующие ресурсы сейчас нужно бросить в медицину — сложный многофункциональный процесс, который столкнулся с серьёзным вызовом. И чем раньше мы эту проблему решим: обеспечим врачей и больных средствами, займемся расширением медицинской инфраструктуры, а не будем ждать, когда заполнятся коридоры больниц, обеспечим качественную диагностику на местах — тем быстрее вернемся к нормальной жизни. Другой вопрос, готово ли наше государство к этому, насколько этот кривой механизм сможет быть эффективным сегодня. Это действительно вызывает у меня серьёзные опасения.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
