Большинство микроменджеров даже не подозревают, что делают что-то неправильно, но определить их достаточно легко. Вам следует поработать над своим стилем управления, если: 

• вы всегда недовольны результатом;
• вы расстраиваетесь, потому что задачу выполнили не так, как это сделали бы вы;
• вы уделяете много времени и сил деталям;
• вы либо гордитесь своей способностью вносить исправления, либо ненавидите это занятие;
• вам всегда нужно знать, где ваши подчинённые и чем они заняты;
• вам просите, чтобы перед вами постоянно отчитывались;
• вы хотите, чтобы вас включали в копию всех деловых писем.

Обращать внимание на детали и следить за тем, как команда справляется с работой, важно, но не все задачи заслуживают одинакового рассмотрения. Хотя микроменеджмент может оказаться полезным в краткосрочной перспективе, со времени он начинает вредить настрою команды и снижает продуктивность управленца, ведь он попросту не может сфокусироваться на ключевых вещах.

Люди любят рационализировать своё поведение, особенно когда оно вредит им или окружающим. Мюриэл Вилкинс расшифровала основные оправдания микроменеджеров и показала, что все они только ухудшают настрой ваших сотрудников.

• «Мы все сэкономим время, если этим займусь я» означает «сотрудники только впустую потратят моё время, потому что они точно не справятся с задачей».
• «На кону лежит слишком многое, ошибки недопустимы» означает «я не верю, что работа команды будет соответствовать моим стандартам».
• «Когда я не контролирую процесс, сотрудники лажают» означает «однажды я ослабил контроль, и произошла ошибка. Я не хочу ещё раз так рисковать».

Чтобы уйти от микроменеджмента, в первую очередь нужно перестать уделять внимание мелочам. Это может вызвать трудности у начинающих предпринимателей, поэтому главное — переключаться на эффективный режим управления постепенно. 

Посмотрите список своих дел и определите самые безболезненные вещи, которые вы можете передать команде: степлеры в офис может закупать кто угодно, от дефектной канцелярки компания не пойдёт ко дну. Затем определите самые приоритетные пункты и убедитесь, что именно на них вы тратите большую часть своей энергии и рабочих часов. После этого обсудите со своими непосредственными подчинёнными, какой уровень вашей вовлечённости в их работу будет им полезен и в каких случаях они будут обращаться к вам за советом.

В основе микроменеджмента зачастую лежит страх неудачи, и в этом кроется одно из основных противоречий такого поведения. Контролируя каждый шаг своих подчинённых, вы учите их быть беспомощными. В результате один из главных активов бизнеса — команда — превращается в его слабое место, поскольку сотрудники разучиваются работать без пристального контроля. Это приводит к бо́льшему количеству ошибок и провалов.

Вместо того, чтобы жёстко контролировать работу сотрудников, чётко прописывайте критерии успешного выполнения задач. Любому бизнесу нужно формулировать цели, и в ожидании высоких результатов нет ничего зазорного. Что вредно, так это диктовать сотрудникам, как они к этому результату должны прийти. 

Работа менеджера состоит в том, чтобы определить KPI и предоставить работникам средства для их достижения. Среди прочего таким ресурсом могут оказаться ваши советы — когда о них просят. Если вы переживаете о том, справится ли ваша команда, объясните ей поставленную задачу, а затем спросите у сотрудников, как они хотят её решить. Возможно, для этого будет полезно провести брейншторм. Помните, даже если подход сотрудников отличается от вашего, он всё равно имеет шансы на успех.