Как правило, отличная общая мотивация для создания делового парнёрства — это деньги, хотя и не всегда всё дело в них. Тем не менее, какая бы общая цель перед вами ни стояла — продвижение, узнаваемость, расширение географии — важно превратить её из эфемерной в реалистичную. Даже если речь всё же о деньгах — что, если вы считаете целью, заработать условно один миллион рублей, а ваш партнёр — десять? 

«Мы знаем двух человек, которые отважились на стартап, где у одного из партнёров уже был успешный проект, который он продал. Для этого партнёра новый стартап был чем-то вроде забавы. У другого партнёра не было такой финансовой безопасности, и ему действительно нужно было, чтобы предприятие работало. С самого начала между ними было напряжение, и в конечном итоге они расстались», — приводят пример авторы статьи.

Равноценный вклад в сотрудничество безусловно важен, поэтому лучше обсудить, как вы планируете делить не только обязанности, но и усердие. Сколько часов в неделю каждый из партнёров готов отдавать совместному проекту? Готов ли быть на связи ночью или в выходные, если это потребуется? При этом авторы колонки подсказывают, что не обязательно уравнивать эти показатели именно усилиями: например, если один готов взять на себя больше часов работы, то это может быть компенсировано для него другими способами, вплоть до финансовых.

Представим ситуацию: два партнёра решили запустить бренд одежды. Один занимается дизайном, а другой — бизнес-составляющей проекта. Компания успешна, но между партнёрами есть напряжение: дизайнер считает, что без его одежды ничего бы не было. Операционный директор утверждает, что одежда бы не продавалась без его «руления» процессами. И в целом, они оба правы.

Давно известна тенденция оценивать собственный вклад выше вклада других; но эта психологическая особенность может разрушить даже самое эффективное партнёрство. Поэтому в иделе партнёры заранее должны договориться о том, что вклады обоих значимы — и не отходить от этой мысли ни при каких условиях.

Необходимость принимать трудные решения в партнёрстве, как правило, приходят со временем — на старте их мало. Прежде чем они возникнут, самое время выяснить, как вы будете с ними разбираться. Авторы статьи говорят, что чаще всего партнёры просто делят права на принятие решений: если оно относится к сфере маркетинга — это ваше дело; если оно в сфере HR — это моё дело. Это нормально, но важно заранее выяснить, что произойдёт, когда ставки при принятии решения будут крайне высоки, а партнёры — категорически не согласны друг с другом.

Предполагается, что взрослые люди так или иначе умеют разрешать межличностные кризисы. Но ключевое здесь — «так или иначе»: у каждого может быть свой стиль разрешения конфликтов, и разница между ними порой способна поставить под угрозу вообще всё. Например, одни привыкли держать всё в себе, а потом «взрываться», тогда как другие, напротив, не выносят крика, а некоторым вполне нормально вести бурные дебаты, которые могут показаться другим пугающими. Всё это желательно узнать о партнёре заранее, как и договориться о чётких границах. Из того, что должно быть в этом уговоре по умолчанию — обязательство выявлять проблемы на раннем этапе и не таить обиды.

Понятно, что начинать совместный (да и любой) проект без чёткой бизнес-стратегии — это безумие. Однако в процессе реализации стратегия сводится к принятию жёстких решений и избавлению от ненужного. Вот только это «ненужное» может быть очень важным для одной сторон партнёрства. Все подобные нюансы не проговорить заранее, но что действительно важно — обсудить, как вы будете корректировать свой план в случае необходимости, что будет, если он не сработает или придётся что-то менять?

Разделение прибыли и компенсация — это одни из самых неприятных вопросов при партнёрстве, потому что одновременно касается не только оценки вкладов друг друга, но также справедливости и уважения. Специалисты советуют, конечно, определить основные принципы, по которым будут делиться деньги, полученные в партнёрстве — но также и определить то, что для них важнее денег. 

«Мы знаем двух партнеров, управляющих небольшой консалтинговой фирмой, которые решили просто платить себе одинаково, вне зависимости от их неизбежно разных вкладов в проект. Их выбор состоял в том, чтобы принять неравенство ради партнёрства», — приводят пример эксперты.

Отслеживать исполнение договорённостей довольно просто — они либо исполняются, либо нет. Однако их документирование важно по двум причинам. Во-первых, люди могут думать, что договорились о чём-то — но при переходе к реализации найдутся различия, которые могут всё испортить. Во-вторых, люди склонны забывать, а их воспоминания могут меняться со временем. Избежать связанных с этим проблем можно, фиксируя все договорённости. Такие документы лучше хранить в едином месте, к которому все причастные стороны имеют доступ — так в нужный момент можно будет освежить память и уточнить спорные моменты.

Каждое партнёрство заканчивается аплодисментами, слезами или какой-то их комбинацией — это неизбежно. Важно понять заранее, чем именно это может закончиться — и учесть все варианты развития событий. Кто что получает? Кто чем владеет? Что, если кто-то из партнёров захочет расстаться с другим? Какую интеллектуальную собственность, отношения или другие активы люди привнесли в партнёрство и планируют «забрать» с собой после ухода? Всё это немного похоже на брачный договор, но создание соглашения с ответами на эти и другие вопросы — отличный способ предотвратить множество стресса и юридических баталий в будущем.