После пандемии удалённая и гибридная работа стали нормой жизни — многие компании не вернулись в офис, даже когда режим самоизоляции перестал действовать. Однако некоторые руководители наоборот просят команды вернуться к своим рабочим местам — и это вызывает разную реакцию. Harvard Business Review пересказал исследование Института Гэллапа о том, как условия и режим работы влияют на сотрудников, а мы перевели основные тезисы.
Текст:
Даниил Ремпель
Есть мнение, что люди с гибким графиком работы меньше подвержены стрессу, однако это не так.
По данным Института Гэллапа, сотрудники, работающие неполный рабочий день или удалённо, чаще испытывают гнев и нервничают, чем люди с жёстким графиком.
С этим согласны и HR-руководители компаний из списка Fortune 500: лишь 27% из них видят положительное влияние гибкого графика и удалёнки на ментальное состояние сотрудников. Почти половина из них считают, что офисная работа на всю неделю — более щадящий режим для команды.
Но это не значит, что гибкий график нужно сбрасывать со счетов. Исследование показывает, что гибридные сотрудники более вовлечены в работу и сконцентрированы на задачах. 41% опрошенных HR-директоров из компаний с гибкой политикой подтверждают, что производительность их команд выросла за последний год.
Это ставит сложную задачу для руководителей компаний: гибкость угрожает благополучию сотрудников, а полный офисный день может повлиять на их продуктивность.
Лучший способ определить график — спросить самих сотрудников.
Исследователи Института Гэллапа условно делят всех работающих людей на два типа: сплиттеры — те, кто предпочитает жёсткий график с 9:00 до 17:00 и занимается другими делами строго после работы; и блендеры — те, кто в течение дня чередует работу с бытовыми и личными занятиями.
Исследователи опросили граждан США, к какому из этих двух типов они себя относят: респонденты распределились поровну. Но результаты варьируются в зависимости от типа работы — 55% «белых воротничков» отнесли себя к блендерам и предпочли бы гибкий график, а большинству людей, занятых ручным трудом — 62% — удобно чёткое разделение работы и всей остальной жизни.
Важно понимать, что эти данные нельзя полностью перекладывать на определённые группы сотрудников — каждому руководителю нужно лично убедиться, что важно именно его команде. Если люди работают не так, как им нравится, они будут меньше вовлечены в процессы, больше подвержены выгоранию и с высокой вероятностью начнут активно искать новую работу.
Гибридный график требует особого подхода к управлению — и менеджеры компании должны об этом знать.
Более половины менеджеров, опрошенных Gallup, ответили, что они не проходили никакого обучения по работе с удалёнными и гибридными командами. Одна из основных проблем заключается в том, что такие тренингы часто воспринимаются и руководителями, и сотрудниками как необязательные. Да и найти время на обучение в плотном расписании не так уж просто.
При этом менеджеры, возглавляющие гибридные команды, чаще сообщают о своем выгорании, потому что их подход к работе влияет не только на климат в команде, но и на их собственное состояние.
Поскольку на кону стоит психическое здоровье, вовлеченность и продуктивность команды, руководителям и менеджерам стоит пройти специальное обучение по управлению гибридными и удалёнными командами, чтобы не только более эффективно помогать сотрудникам, но и надевать кислородную маску на себя.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
