Одной из распространённых естественных реакций людей является склонность в первую очередь доверять наиболее очевидной информации: обычно её проще всего получить и её достоверность не опровергается большинством. 

Джексон упоминает пример из книги Provoke. How Leaders Shape the Future by Overcoming Fatal Human Flaws («Провоцировать. Как лидеры формируют будущее, преодолевая фатальные человеческие недостатки»), посвящённой когнитивным искажениям. В 2009 году сегмент людей, которые хотели сами выбирать, какой контент и когда потреблять, составлял всего 1,75% рынка. Глядя на эти цифры, исполнительный директор одной из американских медиакомпаний решил, что они не существенны и на развитие рынка никак не повлияют — в результате он не предпринял никаких шагов для развития стримингового контента и упустил важную тенденцию. 

Анджела отмечает, что при прочих равных, люди всегда хотят оставить всё так, как есть. «Нам нравится, когда всё привычно. Это объясняет, почему во время пандемии резко возросло чувство тревоги и депрессивные ощущения. Нам просто неприятно, когда случается что-то, что резко меняет текущую реальность», — пишет она.

Нередко то же происходит и при запуске нового продукта в компании. При анализе перспектив проекта, управленческие команды могут больше внимания уделять причинам, по которым продукт может «не взлететь». Частыми становятся комментарии вроде: «продукт вряд ли будет работать так хорошо, как мы ожидаем», «отдел продаж ни за что на это не пойдёт» и так далее.  

В результате команды могут отказаться от проекта, чтобы не рисковать тем, что имеют, — это пример склонности сохранять статус-кво в действии. Джексон отмечает, что эта базовая тенденция противоречит тому, как устроен современный мир: чтобы оставаться конкурентоспособным, бизнесу важно стремиться к постоянному развитию и быть готовым к изменениям, и лидеры берут на себя больший риск, когда отдают предпочтение желанию оставаться на месте.

Лидеры компаний нередко поддаются эгоцентрическим предубеждениям и считают свою точку зрения единственно верной. Иногда это происходит неосознанно: например, в поисках аргументов они просто уделяют больше внимания данным, подтверждающим их точку зрения, и меньше тем, что ей противоречат. 

Поскольку мир достаточно разнообразен и неоднозначен, информация, которой оперируют руководители компаний, может давать неясную картину. В этом случае им сложнее замечать тенденции, которые не соответствуют их мировоззрению, а значит, принимать стратегически верные решения.

«Мы переоцениваем свою способность выносить верные суждения, но настоящие лидеры признают, что могут ошибаться. Поэтому они окружают себя людьми с разными мнениями и поощряют их открыто выражать свои взгляды», — отмечает Джексон.

Избежать попадания в когнитивные ловушки сложно, но можно создать условия, которые будут заставлять руководителей мыслить нешаблонно. Один из вариантов — собрать команду специалистов с разными точками зрения, готовых аргументировать, спорить и доказывать свою позицию.  

Люди нередко уделяют больше внимания фактам и событиям, которые вызывают сильную эмоциональную реакцию: за ней мы будем постоянно следить, а информацию, которая нас не трогает, скорее всего, проигнорируем. Вот почему медиаруководителя, о котором говорилось выше, не затронул сегмент рынка, составляющий всего 1,75%: цифра показалась настолько небольшой, что не вызвала никаких эмоций. 

По мнению Джексон, основная проблема в том, что небольшие (но растущие) тенденции остаются незамеченными, пока не становится слишком поздно. Грамотный руководитель должен учиться отбрасывать эмоции и относиться ко всей информации одинаково.