Кто из нас не скучал на рабочем месте? От отсутствия задач или от того, что приходится изо дня в день делать одно и то же — а может, ваши амбиции просто больше того, что вы вынуждены выполнять на текущей должности. В целом, скука — это нормально, но есть условия, когда она перестаёт быть безобидной.
Доцент Кембриджского университета Мадлен Раух поставила перед собой задачу установить, когда скука становится проблемой — как для скучающего сотрудника, так и для команды, — и что с этим можно сделать. Мы прочитали её исследование в Academy of Management Journal и пересказываем основные моменты.
Скука бывает ситуативной и экзистенциальной. Опасна последняя.
Мадлен условно делит скуку на два вида. Ситуативная — та, что мы описали выше: наиболее часто она связана с повторяющимися задачами или, например, утомительными совещаниями. Другое дело — скука экзистенциальная: в этом случае речь идёт о более глубоком чувстве бесцельности, когда человек начинает задаваться вопросом «Что я вообще здесь делаю?». Причём возникает она, даже когда на самом деле у команды и проекта есть высокие цели.
Именно эта скука становится причиной множества проблем: она снижает мотивацию и производительность, сказывается на конечном результате труда, а может и вовсе заставить человека уволиться. Всё это усугубляется растущей частотой выгораний среди сотрудников разных уровней.
Люди реагируют на экзистенциальную скуку по-разному: кто-то может принять её и использовать себе (и другим) во благо, а кто-то рассматривает её, как неудачу.
За основу своего исследования Мадлен Раух взяла сотрудников миротворческих миссий ООН — казалось бы, у них действительно есть цель, ради которой стоит работать. Однако часть из них признались, что испытывают скуку 90% времени. Её источник, по мнению большинства, крылся в том, что амбициозные цели вроде установления мира кажутся долгосрочными и слишком абстрактными, и не совпадают с тем, что они видят, испытывают и делают ежедневно.
Согласно анализу Мадлен, те участники исследования, которым лучше других удавалось справляться со скукой, начинали с её принятия. Однако они не просто принимали скуку как данность: эти люди переосмысливали свои ожидания и активно переключали внимание на более непосредственные, достижимые цели. Порой ради этого им приходилось браться за новые проекты в рамках своих должностей.
Людям, которые отказывались признавать скуку, воспринимая её как неудачу, что-то, чего не должно было с ними случиться, — справлялись сложнее. Как правило, вместо того, чтобы занимать проактивную позицию, меняя свою рутину, они стремились скорректировать собственные ожидания от своей деятельности. В итоге это приводило к ещё большему разочарованию и последующему увольнению.
Коллеги никогда сами не скажут вам, что испытывают скуку. Но будут знаки.
В ходе своих исследований Мадлен Раух выделила несколько симптомов, по которым можно определить, что человек испытывает не обычную скуку, а нечто более глубокое.
Важно: эти симптомы не дают 100% уверенности в том, что человек испытывает экзистенциальную скуку. Более того, они могут сигнализировать о чём-то более серьёзном, вплоть до ментального расстройства. Но в любом случае, когда вы начинаете замечать, что ваш сотрудник изменился (амбициозный сотрудник, которому перестало хватать мотивации, или общительный сотрудник, который, кажется, больше не вовлечен в групповую работу), на это стоит обратить внимание.
На то, справится ли человек со скукой, в первую очередь влияет он сам — но руководители и члены команды могут ему помочь.
Так как экзистенциальная скука — проблема хоть и личная, но имеющая большое влияние на всю команду и её эффективность, то и решать её стоит с разных сторон. На основании данных своего исследования Мадлен Раух выделила несколько способов, которыми руководители могут помочь своим сотрудникам перебороть этот «недуг».
Сочетание краткосрочных и долгосрочных целей.
Амбициозные инициативы вроде 300%-го роста к 2050 году или выхода на новые рынки через 10 лет могут вдохновлять, но они часто кажутся далекими и абстрактными для сотрудников, сосредоточенных на повседневной работе. Чтобы поддерживать мотивацию команд, нужно найти баланс между будущими стремлениями и настоящими достижениями. Главное — связать непосредственные вехи, которые резонируют с повседневным опытом сотрудников, с более широкой миссией организации.
Вот, как это сделали в Microsoft: недавно компания анонсировала свой прорывной квантовый чип Majorana 1, отметив при этом, что на развертывание квантовых процессоров, частью которых он является чип, по-прежнему потребуются годы. Устанавливая краткосрочные цели (создание чипа) в контексте более крупных инициатив (квантовые процессоры), Microsoft поддерживает в том числе и мотивацию команд, оставаясь приверженной долгосрочным амбициям.
Признание побед на пути к цели.
Постепенный рост на пути к долгосрочной цели существует, и его важно признавать — и в некотором роде праздновать. По сути, речь про дробление: если у вас есть цель через пять лет обзавестись миллионом подписчиков, но начинаете вы с нуля, стоит отмечать моменты, когда вы достигаете промежуточных целей вроде 1к, 5к или 100к подписчиков. Такой подход поможет членам команды оставаться мотивированными.
Поощрение адаптивности и креативности.
Будем честны: в большинстве проектов заскучавшего сотрудника невозможно (или почти невозможно) просто взять и переключить на более интересные ему задачи. Но можно делать это частично. Эту практику используют крупные корпорации, вроде Google и Atlassian. Первые позволяют сотрудникам тратить 20% рабочего времени не на прямые обязанности, а на то, что им интересно в сфере деятельности компании — благодаря этому в своё время появилась, например, почта Gmail.
Выделение части времени сотрудников на их независимое преследование интересов, которые связаны с их обычной работой, но выходят за ее рамки, позволяет им заниматься чем-то загадочным и интригующим. И, хотя такие практики не всегда соответствуют ключевым целям компании, они могут приносить ей реальную пользу.
Нормализация скуки.
Экзистенциальная скука не ограничивается периодическими временами высокой напряжённости или экстремальными ситуациями — с ней сталкиваются многие специалисты, особенно когда рутинные задачи не имеют очевидного смысла или прогресс (слишком) медленный. Исследование Мадлен Раух показало, что игнорирование этого может порождать отчуждение, в то время как признание проблемы может стать первым шагом к созданию новых интересных планов. Открытые разговоры, вдумчивая поддержка и регулярное обращение к вопросам вроде «почему» и «зачем» могут помочь в преодолении скуки и предотвратить ненужное (ни компании, ни сотруднику) увольнение.
