Представьте гипотетическую ситуацию: у вас небольшая команда, проект на старте, все много работают. Ваш коллега Андрей на прошлой неделе пропустил дедлайн, и вам надо выяснить, ждать ли такого и на этой неделе тоже — а в идеале предотвратить повторение этой ситуации. Вот два почти одинаковых вопроса, которые вы можете ему задать:

1. Ты успеешь закончить работу вовремя на этой неделе?

2. Что тебе нужно, чтобы уложиться в срок на этой неделе?

Первый вопрос закрытого типа, он подразумевает всего два варианта ответа: правильный и неправильный. И само понимание этого, особенно если Андрей понимает, что ответить «правильно» будет нечестно, делает его взволнованным и напряжённым, вынуждая защищаться. Второй вопрос, наоборот, подчёркивает, что команда видит старания Андрея и готова ему помочь — это и есть пример ненасильственного общения. Оно даёт возможность взять эмпатию под контроль и сопереживать, но не в ущерб своим целям.

Четыре составляющих ННО — это наблюдение, эмоциональный аудит, выявление потребности и формирование запроса. Наблюдение — это осознание факта, того, что произошло и вызвало эмоции. Лучше всего оно ложится через формулировки «Я видел / слышал / заметил, что...». 

Эмоциональный аудит — это осознание чувств, которые человек испытывает в связи с этим фактом. Чувства — это злость, гордость, беспокойство, зависть и другие. Важно пользоваться общечеловеческим языком, определяя, что вы чувствуете — это поможет другим лучше вас понять. Неправильно: «Я чувствую, что мне здесь не рады». Правильно: «Я смущён, потому что не вижу вашей реакции на мои слова».  

После этого необходимо выявить потребности, которые связаны с испытываемыми чувствами, но не переходить при этом на суждения. Здесь тоже желательно пользоваться универсальными словами — потребность может быть в безопасности, комфорте, спокойствии, концентрации. Неправильно: «Ты обещаешь решить эту задачу уже неделю». Правильно: «Для меня важно, чтобы эта задача была решена вовремя, потому что без этого я не могу планировать дальше».   

Когда потребность сформулирована, нужно исходя из этого понять, что вы хотите от собеседника. Тут важно, чтобы это была конкретная (и выполнимая!) просьба, а не критика. Неправильно: «Не будь раздолбаем». Правильно: «Пожалуйста, выполни эту задачу к утру понедельника».

Все составляющие ННО ложатся в классическую формулу, выработанную психологом Маршаллом Розенбергом в 1960-х:

«Когда ____ [наблюдение], я чувствую ____ [эмоции], потому что мне нужно ____ [потребности]. Сможете ли вы ____ [просьба]?» 

Без ННО: «Андрей, ты вечно пропускаешь дедлайны, ты безответственный коллега!»

На основании ННО: «Когда ты не успеваешь что-то делать вовремя, я злюсь, потому что переживаю за успех нашего проекта. Можешь в следующий раз заранее предупредить, что не успеваешь?»   

Но, конечно, эта формула уместна не всегда. Например, если вы начнёте апеллировать к своим чувствам и потребностям во время общего собрания, это будет выглядеть как минимум странно — хотя те же слова, сказанные коллеге наедине, не вызовут такой реакции. Кроме того, в коллективе могут возникать и такие ситуации, когда решение нужно принять немедленно, и анализ собственных ощущений в этот момент будет точно не кстати.

На первый взгляд, пользоваться изложенной выше формулой легко, достаточно только подставлять нужные слова. По факту же общение по подобной модели требует большой самоэмпатии: человек должен уметь рефлексировать, отделять свои чувства от эмоций и грамотно формулировать потребности. Кроме того, велик риск прямо на первом этапе перейти от наблюдения к суждению по этому поводу — но в концепции ННО не важно, что вы думаете, важно, что вы чувствуете и почему.

Например, от формулировки «Андрей опоздал на эту встречу. Андрей опаздывает на многие встречи» (в которой, в целом, нет насилия — и даже Андрей вряд ли сможет поспорить с этими фактами) легко перейти к «Андрей не уважает своих коллег». Здесь кроется ошибка: мы больше не говорим о факте, мы делаем предположение, и вместо наблюдения получается приговор.

Также важно отличать эмоции от чувств, которые возникают по тому или иному поводу, а потребности — от стратегий. Потребность — это то, что нам нужно, а стратегия — способ получить искомое, и нельзя подменять одно другим: не «я чувствую потребность тебя ударить за прослушивание войсов во время совещания», а «мне нужна тишина, чтобы сосредоточиться».

Конечно, проще всего собрать совещание, рассказать о концепции и сказать коллегам, что теперь вы все будете общаться так. Но это как минимум покажется неуклюжим, а также многие могут решить, что это слишком трудозатратно. Поэтому если вы хотите изменить принципы взаимодействия в коллективе, нужно стать первопроходцем и показать, как это работает, на собственном примере — вы удивитесь, как скоро у вас появятся подражатели.

Также можно в целом стимулировать качественный рост общения в коллективе: скажите команде, что каждый может высказаться о том, что его волнует или представить новую идею — среда должна быть дружелюбной. И не противоречьте сами себе: даже освоив ННО, нужно контролировать и другие аспекты взаимодействия, например, невербальные. Если вы будете дружелюбно решать проблемы, но использовать агрессивные позы или вторгаться в чужое личное пространство, ничем хорошим это не закончится.