В текущих условиях компаниям приходится быстро меняться, чтобы не пасть жертвой внешних обстоятельств. Сюда можно отнести переход в режим доставки в связи с пандемией, который многим пришлось делать буквально за несколько дней, оптимизацию работы коллектива и многое другое. Но устраивая форсированную реорганизацию своего проекта есть вероятность допустить множество ошибок, часть из которых впоследствии могут стать фатальными. В пересказе статьи Harvard Business Review в семи пунктах объясняем, как избежать проблем, когда время — деньги.
Действовать нужно быстро — если процесс реорганизации затянется, всё с большей вероятностью пойдёт прахом. Но обязательно должен быть план.
Авторы HBR уверены — если реорганизация компании, вызванная кризисом, длится более полугода, то вероятность её провала значительно возрастает. Они объясняют это в том числе тем, что пока компания будет пытаться перестроиться, бизнес-контекст снова изменится, и усилия окажутся напрасными — так происходит в 30% случаев.
Но даже самая молниеносная реорганизация должна проходить по заранее намеченному плану. По данным из исследования HBR, только треть компаний, проводящих реорганизацию в условиях кризиса, разрабатывает подробный план; у другой трети весь план — это один ключевой пункт, а у остальных вообще нет никаких планов. Статистика показывает, что в последних двух случаях показатели успеха намного ниже.
Анализ человеческого капитала поможет избежать необоснованных сокращений персонала и потерь в эффективности впоследствии.
Один из неизбежных пунктов при реорганизации компании в целях экономии — сокращение персонала. Обычно к нему подходят так: нам нужно сократить фонд оплаты труда на X%, поэтому мы уволим Y% работников. Но кого увольнять? Иногда проекты совершают ошибки, сокращая наиболее высокооплачиваемых работников или наоборот, — но при этом не понимая, как это скажется на эффективности компании.
Лучше всего провести внутренний бенчмаркинг, понять, почему одни показатели выше других и соотнести это с человеческими ресурсами — условно, почему в смену сотрудника А выручка больше, чем в смену сотрудника B, и есть ли такая же корреляция по количеству посетителей, дням недели и другим показателям. Только на основании наиболее полной информации можно принимать решение о сокращениях.
Показатели, которых команда планирует достичь, необходимо дифференцировать — и помнить, что без инвестиций при реорганизации тоже не обойтись.
В общем-то, основной поинт — пытаясь сэкономить, надо действовать с умом. Нельзя ставить цели в духе «нам нужно урезать по 20-30% расходов на каждом направлении»: нужно сначала провести анализ и понять, на чём можно сэкономить побольше, а куда наоборот придётся вложить дополнительные средства.
HBR приводит в пример свой опыт участия в реорганизации крупной энергетической компании, которая не дифференцировала цели по направлениям: в итоге выяснилось, что HR можно было и ещё урезать, а вот технологический отдел после сокращения финансирования не мог нормально функционировать. Так делать точно не надо.
Ну и конечно, часть сэкономленных средств лучше реинвестировать в те направления, которые повысят эффективность работы и в дальнейшем принесут дополнительную прибыль. Например, если из кафе проект внезапно переформатируется в dark kitchen, следует вложить сэкономленные на обслуживании зала деньги в промоушн или улучшения кухни.
Если задействовать в процессе реорганизации всю команду, принимать решения будет проще, а сами они, возможно, станут более продуктивными.
Статистика HBR показывает, что если сотрудники (хотя бы руководители отделов или направлений) принимают непосредственное участие в принятии решения о реорганизации и в разработке плана её проведения, то она оказывается более успешной. Предположительно это связано с тем, что люди, которым изменения диктуются сверху, с большей вероятностью будут им противиться в будущем.
Чтобы быть уверенным в том, что все сотрудники работают на благо компании и готовы к изменениям, им нужно дать возможность принять участие в процессе. При этом нельзя выбирать только нескольких представителей — скорее всего, это породит конфликты и противоречия. Но можно ограничиться «командой лидеров» — собрать всех руководителей одного уровня.
Материалы по теме
Монологи предпринимателей о том, каково запускаться, когда все вокруг закрываются.
Заготовить поле для манёвра и делегировать решение деталей в процессе — хороший план, который повысит эффективность реорганизации.
Продумать все детали процесса трансформации — задача не только нелёгкая, но в целом бессмысленная. Здесь влияют и внешние, и внутренние факторы: это могут быть как изменения на рынке, так и особенности подразделений или направлений внутри компании. Поэтому что-то наверняка придётся решать на ходу, и с этим остаётся только смириться.
Вовлечение команды, описанное в предыдущем пункте, даёт возможность не диктовать все условия заранее: детали реорганизации, выявленные в процессе — это как раз то, что можно по большей части делегировать, не потеряв в общей эффективности.
Важно помнить, что реорганизация связана не только с цифрами, но и с людьми — их нельзя держать в неведении.
Без сокращений персонала в кризисной ситуации не обойтись — и к этому надо относиться не просто спокойно, но и с сочувствием к тем, кто потеряет работу. Это связано в первую очередь с тем, что оставшиеся сотрудники будут делать выводы из поведения руководства в такой ситуации, и нужно постараться выйти из неё с честью.
Для этого в первую очередь нужно открыто и максимально оперативно коммуницировать с коллегами, рассказать, что происходит и почему, даже тем, кого ситуация напрямую не коснётся. Причём в HBR уверены, что это как раз тот случай, когда электронная почта работает гораздо лучше, чем личный контакт: в быстро меняющейся компании люди отдадут предпочтение скорости получения информации, а не способу подачи.
Обратная связь от коллег поможет решить много проблем, но важно правильно её организовать.
Естественно, отзывы о происходящем, особенно если речь о большой компании, помогут увидеть проблемы, которые незаметны на первый взгляд. Поэтому необходимо заранее продумать каналы получения обратной связи: это может быть опрос сотрудников, проверка через какой-то период после внедрения изменений, или контакт с подчинёнными через их непосредственных руководителей.
При этом не стоит, например, рассылать всем опросник про вновь приобретённые проблемы компании — гораздо лучше задавать общие, или, например, закрытые вопросы, потому что так вероятность утонуть в негативе снижается.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
