Гиг-экономика — термин, описывающий модель трудоустройства, при которой бизнес нанимает сотрудников не на стандартные фултайм должности, а на временные позиции. Хотя изначально это понятие придумали, чтобы описывать новую систему сотрудничества с программистами, аналитиками и другими работниками умственного труда, в настоящий момент в гиг-экономике по большей части участвуют неквалифицированные кадры: водители Uber, курьеры «Самоката» или сантехники. В пересказе колонки с сайта Harvard Business Review объясняем, почему у «белых воротничков» не задалось со сдельной экономикой и как проекты могут переформатироваться, чтобы передать сложные задачи фрилансерам.
Каждый раз искать исполнителей-экспертов слишком трудозатратно: проще нанять кого-то на фулл-тайм или связать с фирмой.
Термин «гиг-экономика» впервые использовала редактор New Yorker Тина Браун в 2009 году. Она заметила, что с ростом цифровизации многие работники интеллектуального труда стали охотиться за короткими проектами, которые позволили бы им самим устанавливать рабочие часы. По мнению экспертов, эта тенденция должна была привести к смерти специализированных фирм: зачем работать с посредниками, когда можно заключать срочные контракты с компетентными людьми напрямую, выбирая из тысячи кандидатов? Тем не менее, пророчество не сбылось и «белые воротнички» вроде инженеров, дата-аналитиков и консультантов не переместились в поле гиг-экономики. Как отмечают авторы Harvard Business Review, это можно объяснить теорией трансакционных издержек, которую придумал Нобелевский лауреат Рональд Коуз.
Согласно концепции Коуза, фирмы-посредники (а если смотреть дальше, то и штатные сотрудники) станут бессмысленными, когда у их клиентов — и физлиц, и других бизнесов — появятся альтернативы, на поиск, оценку и координацию которых будет уходить мало финансовых и временных затрат. Очевидно, что когда речь идёт о простой повторяемой работе, которую легко контролировать и оценивать, издержки будут небольшими — поэтому гиг-экономика так хорошо показывает себя при поиске разнорабочих.
Теперь представьте, что вы гражданин России, который живёт в Швеции и работает над бизнесом, нацеленным на рынок США. В рамках гиг-экономики, чтобы понять, как в таком случае платить налоги, вам нужно будет либо найти эксперта, который разбирается в налоговом праве сразу трёх стран, либо нанять трёх фрилансеров и наладить между ними постоянный контакт. На поиск и отбор таких специалистов придётся потратить не только много денег, но и сил. Вам будет гораздо проще либо заключить контракт с юридической фирмой, либо нанять человека на постоянной основе.
Гиг-работники плохо адаптируются к установившейся в компании манере коммуникации. Это всех напрягает.
Устойчивые и успешные проекты выживают не только за счёт отлаженных бизнес-процессов, но и благодаря корпоративной культуре, которая регулирует отношения между сотрудниками и как следствие — систему работы. Как отмечают авторы Harvard Business Review, эксперты-фрилансеры редко проникаются ценностями организации, с которой сотрудничают, а потому воспринимаются их фултайм-коллегами либо как обуза, либо как угроза. Это приводит к конфликтам и замедляет работу.
Ещё одна трудность, с которой сталкиваются при найме гиг-работников, — оценка производительности: с ними попросту тяжелее координировать работу, ведь их, в отличие от штатных офисных сотрудников, нельзя вызвать на разговор в любой момент. Эта проблема проявляется особенно ярко, когда фрилансер выполняет для проекта нестандартную работу, для которой тяжело установить KPI.
Интеллектуальный труд слишком сложный, чтобы делегировать его внешнему человеку целиком — работу нужно разбить на конкретные задачи.
Работа интеллектуального порядка неоднородна — и это усложняет её передачу фрилансерам. Возьмём для примера «продукт», который предлагает университет. С точки зрения студента это вполне конкретная вещь — его степень. Однако её «создание» включает решение множества разнообразных задач со стороны преподавателей: им нужно оценивать работы учеников, читать лекции, проводить консультации и семинары. Университеты, несомненно, могут нанять гиг-работников в качестве ассистентов или говорящих голов для заранее записанных лекций, однако ключевые занятия вряд ли удастся делегировать. Тем не менее, из этого примера стоит вынести одну вещь — часть интеллектуальной работы всё же можно разбить на конкретные задачи, которые подойдут для фрилансеров.
Чтобы не нанимать «белого воротничка» на полный рабочий день, на его должность нужно посмотреть под новым углом, проанализировав её на уровне поручений, а не полноценной работы. Для этого в первую очередь себя нужно спросить, можно ли кодифицировать задачи потенциального сотрудника и объективно измерить успешность их исполнения. Если ответ «да» — размышлять дальше не нужно, вы вполне можете заключать контракт с гиг-работником. Если же ответ «нет», вам нужно узнать, сможете ли вы переформатировать рабочие процессы. Это будет зависеть от того, есть ли временной разрыв между созданием какой-то ценности и её потреблением.
В гиг-экономике между созданием продукта и его предоставлением клиенту должно пройти время — так работу можно будет оценить и перепроверить.
Некоторые профессии не позволяют разделить создание ценности и её потребление клиентом: когда врач слушает лёгкие пациента, он сразу сообщает ему о результатах и решает, что делать. Перевод такой работы в гиг-формат опасен, ведь её не удастся переделать или качественно проверить. Однако у многих задач уже существует — или может быть — разрыв между созданием и потреблением продукта. Например, аудит фирмы и оглашение его результата перед менеджментом может происходить в разные моменты времени. В таком случае задержка будет даже полезна, поскольку она даст возможность проверить качество работы. Более того, как отмечают эксперты Harvard Business Review, этот разрыв сделает работу более модульной, а значит, уменьшит потребность в совместном труде и в понимании корпоративной культуры.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
