Дэн Кэбл отмечает, что во время карантина многим сотрудникам компаний пришлось учиться работать по-новому. Например, преподаватели начали вести лекции не в аудитории перед живыми слушателями, а онлайн перед камерой. Многие из них чувствовали нехватку обратной связи и поначалу справлялись так себе. «Я не производил на своих руководителей то впечатление, которое хотел. Мой мозг говорил мне, что я терплю неудачу, но на самом деле я учился», — делится профессор.

По его мнению, первый шаг к обретению уверенности в подобные моменты — это изменение языка и стиля общения как с самим собой, так и с коллегами. Если помнить о том, что с практикой наши навыки становятся увереннее, и что «перед тем как начать ходить все мы много раз падали», вам будет чуть проще переживать ошибки во время учёбы — они означают только то, что вы обычный человек.

Кэбл ссылается на исследование, в рамках которого психологи изучали влияние на атмосферу в команде открытого разговора об ошибках и обмена обратной связью между руководителем и подчинёнными. Многие руководители, принимавшие в нём участие, в интервью ответили, что поначалу не были готовы к излишней откровенности, и вообще считали, что она подорвёт их авторитет в глазах сотрудников. 

Смущение руководителей чувствовали и сотрудники — они ощущали неловкость и относились к такой искренности с подозрением. Это заставило команду задуматься, верные ли действия совершает их лидер. Но постепенно именно открытый диалог, готовность к честной обратной связи и видимость изменений помогли командам перестать относиться к такой практике настороженно и принять её в качестве нормы. 

Кэбл отмечает, что открытая демонстрация разного опыта руководителя — в том числе признание ошибок и принятие критики — со временем улучшает психологическую атмосферу в команде. Профессор рекомендует делиться с командой случаями из жизни, когда у вас что-то не получилось, но вы услышали конструктивную обратную связь и исправили ошибку. Такие лидеры, по его словам, кажутся менее высокомерными и более человечными, даже если поначалу их открытость удивляет. 

«Кроме этого, такая искренность не делает руководителей менее эффективными и некомпетентными в глазах подчинённых», — отмечает Кэбл.

Когда руководители пытаются установить высокие стандарты моральных ценностей в команде, например, демонстрируя их на своём примере, это нередко может иметь обратный эффект и восприниматься сотрудниками, как лицемерие.

По мнению Кэбла, есть два способа улучшить моральную обстановку без провозглашения пафосных ценностей. Здесь также может помочь искренность: во-первых, руководитель может рассказать о том, что он сам совершает ошибки и готов меняться. Во-вторых, важно продемонстрировать открытость к идеям сотрудников, которые, возможно, готовы подсказать, как решить ту или иную проблему. 

Кэбл ссылается на ещё одно исследование, проводимое в организациях Китая и США. Оно показало, что сотрудники компаний реже совершали неэтичные действия (например, подделывали квитанции для возмещения денежных средств), когда их руководители сами рассказывали, что когда-то совершали подобное и это было ошибкой, а также обращались к опыту сотрудников в том, как избежать подобных проблем.