Кажется очевидным, что сложную проблему или задачу лучше решать коллективно: чем больше мнений, тем интереснее будет развиваться дискуссия и результат получится объективнее. В то же время участники обсуждения нередко просто соглашаются с популярным мнением и о других вариантах не думают или не предлагают. Пересказываем текст Harvard Business Review о том, как эффективнее решать задачи в группе.
Большие группы чаще принимают необъективные решения.
Большие группы гораздо чаще принимают необъективные решения. Например, исследования показывают, что группы из семи и более человек чаще подвержены предвзятости при принятии решения. Обычно людям комфортнее работать в командах от трёх до пяти человек, и именно в таких группах лучше обсуждать рабочие вопросы.
Коллективы со схожими взглядами лучше справляются со структурными задачами, а с противоположными взглядами — со стратегическими.
Как показывают исследования, группы, состоящие из людей с похожими взглядами и убеждениями, чаще принимают решения предвзято. И напротив, коллектив, в составе которого люди с противоположными точками зрения, может посмотреть на проблему более объективно. При этом первые лучше справляются с конкретными структурными задачами, а вторые — со стратегическими. Руководитель может заранее собирать для совещания людей схожих или разных взглядов, и тем самым помочь себе провести его с большей пользой.
Наличие в группе «адвоката дьявола» улучшает итоговый результат дискуссии.
Один из способов противостоять нежелательным тенденциям группового мышления в командах — назначить «адвоката дьявола», который будет оспаривать любой консенсус, к которому придут сотрудники. Исследования показывают, что наделение хотя бы одного человека таким правом может привести к значительному улучшению итогового результата.
Возможность высказаться анонимно повышает объективность принятия решения.
Ещё один способ получить независимые мнения членов команды по вопросу, это собрать их замечания индивидуально до начала коллективного обсуждения. Например, они могут анонимно написать варианты решений в один общий документ, а затем оценить идеи друг друга. В этом случае сотрудники не будут думать о статусе и опыте коллеги, который предложил то или иное решение, и будут мыслить более объективно.
Доверительная обстановка способствует открытому диалогу.
Если вы хотите, чтобы коллеги делились мнениями и выражали конструктивное замечания, они должны чувствовать, что могут высказаться, не опасаясь последствий. Для этого важно не смещать фокус внимания с поиска решения на отдельного человека, выражать мнения в форме предложений, а не императивов и комментировать идеи коллег в уважительной форме.
Слепое доверие экспертам делает группу восприимчивой к предубеждениям.
Эксперты могут помочь группам принимать более обоснованные решения. Однако слепое доверие может сделать группу восприимчивой к предубеждениям и исказить результат. Исследования показывают, что когда эксперты принимают решение наравне с рядовыми сотрудниками, это побуждает команду адаптировать свое мнение к предложенному экспертами. Поэтому лучше сделать экспертов сторонними наблюдателями: их предложения использовать «для информации», а работу в команде строить независимо от них.
Коллективная ответственность улучшает качество принятого решения.
На результат решения может влиять личность сотрудника, который будет выбирать людей для участия в совещании, составлять повестку и фиксировать результаты. Очень сложно в этом случае удержаться от субъективного мнения. Поэтому разделите роли между разными сотрудниками: один может собрать группу, второй — следить за повесткой, третий — фиксировать результаты, и донесите до всех участников дискуссии, что ответственность за конечное решение лежит на всех.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
