Если вызвать члена команды на разговор о работе, скорее всего, он решит, что речь пойдёт о его производительности или текущих проектах и задачах. Важно донести до него цель разговора, которую вы преследуете, а именно — узнать, как у собеседника дела и могли бы вы что-то сделать, чтобы ему работалось лучше. 

Литтфилд рекомендует предупредить о встрече заранее и выслать не то чтобы повестку разговора, но несколько вопросов, на которые вы хотите получить ответы. Вот список, который предлагает эксперт — он рекомендует выбрать из него 3-4 наиболее подходящих вопроса:

• Как вы относитесь к работе в целом?
• Какая часть вашей работы вам нравится больше всего?
• Что в вашей работе вам нравится меньше всего?
• Нормально ли у вас получается совмещать работу и личную жизнь?
• Что было самым большим вызовом в этом году / квартале, и могу ли я чем-то помочь вам?
• Что я могу сделать по-другому, чтобы поддержать вас и команду?
• Есть ли что-то, о чём вы хотите получить от меня отзыв?
• Вы чувствуете, что учитесь и растёте здесь? Если нет, могу ли я что-нибудь сделать, чтобы улучшить ваш опыт?

К беседе, тем более откровенной и в некотором роде личной, должны быть готовы обе стороны; не стоит прибегать на неё с совещания во взвинченном состоянии, вы должны быть погружены в тему и проявить соучастие к вашему сотруднику. Для этого стоит грамотно выбрать время, чтобы перед встречей был хотя бы небольшой буфер. Потратьте его на размышления о том, какую роль ваш собеседник играет в команде, какие у него могут быть потребности и насколько для проекта было бы критично, если бы завтра он объявил об увольнении.

Кроме того, в качестве подготовки к диалогу уберите все отвлекающие факторы — телефон, компьютер, всё что угодно; вы должны быть готовы слушать.

Литтлфилд говорит, что часто в своей практике встречал руководителей, которые боятся в ходе такого разговора столкнуться с неразрешимой с их точки зрения проблемой: «А если он попросит повышение, которое я не могу ему дать?». Но эти волнения, по мнению эксперта, бессмысленны, ведь всегда лучше знать, что происходит, чем игнорировать это. Кроме того, зачастую даже отказ в повышении для сотрудника не так значителен, как то, что вы его действительно выслушали. 

Однако когда сотрудник начнёт говорить про хорошее, тоже не обольщайтесь. Конечно, стоит отметить для себя такие моменты; но также обязательно нужно поразмыслить о том, откуда растут ноги. Например, если собеседник заявляет, что в последние полгода команда стала работать эффективнее — спросите себя (и его), что могло на это повлиять?

Вполне логично предположить, что помимо хороших отзывов у работника могут быть и жалобы: зачастую руководителю может быть сложно их воспринимать, в том числе потому, что они субъективны и эмоционально окрашены. Чтобы лучше понять, что именно беспокоит сотрудника, измените формулировку: поймите, какие обязательства он имеет ввиду — и не стремитесь сразу искать решения проблемы и предлагать их. 

Например, если собеседник говорит нечто вроде «Я делаю одно и то же каждый божий день и ничего не добиваюсь», вашим ответом должно быть «Я понимаю, что вы хотите расти и прямо сейчас вы этого не чувствуете» (так вы перефразировали его позицию) и «Что мы можем сделать, чтобы помочь вам?» (так вы вместе ищете решение проблемы).

Последние 10 минут встречи Литтлфилд рекомендует посвятить обсуждению дальнейших шагов. Если в ходе разговора вы пришли к конкретным действиям, которые могут быть предприняты обеими сторонами в связи с полученной информацией, зафиксируйте их; можно устно, но лучше письменно. Так сотрудник поймёт, что вы действительно слушали и время не было потрачено зря. 

Если конкретных действий от вас на данном этапе не требуется, просто предложите назначить следующую подобную встречу — например, через квартал, и сообщите о своей готовности провести её раньше, если вдруг что-то изменится. 

Хотя такие встречи могут показаться «дополнительной работой», на которую у вас может не быть времени, на самом деле у вас нет времени, чтобы не проводить такие разговоры — на поиск новых сотрудников с соответствующими компетенциями уйдёт гораздо больше времени. Помните, что самые простые действия часто оказывают наибольшее влияние.