Руководители выдающихся компаний крайне редко попадают на страницы бизнес-изданий и не являются публичными личностями. Они не похожи на амбициозных управленцев, образ которых транслирует массовая культура: не дают интервью, не выстраивают жёсткую внутреннюю иерархию, не выделяют для себя роскошный угловой кабинет, едят в общей столовой и проводят отпуск на ферме вместо дорогого курорта.

При этом не стоит считать их людьми, лишёнными честолюбия. Просто их честолюбие, как поясняет Коллинз, относится в первую очередь к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим. Именно для своего бизнеса они хотят успеха, а не для себя лично.

Сдержанный характер и мягкая манера управления руководителей пятого уровня не говорит о слабости. Напротив, они способны принимать жёсткие бизнес-решения и не менять их, несмотря на давление акционеров и совета директоров. Так, например, глава компании Gillette Колман Моклер за 16 лет работы трижды отказывался от выгодных условий поглощения более крупными игроками рынка. Это позволило бы менеджменту быстро обогатиться, но лишило бы компанию самостоятельности. В итоге Gillette сохранила независимость, сделала ставку на разработку технологий Sensor и Mach3 и в течение десяти лет вышла на недосягаемую для конкурентов высоту.

Другой пример: Джордж Кейн, глава фармацевтической компании Abbott Laboratories. Кейн начал искоренять кумовство и заменять менеджеров в составе совета директоров на людей с более подходящими компетенциями, хотя до этого он проработал в Abbott 18 лет и хорошо знал всех тех, кого уволил. В итоге преобразований прибыль Abbott Laboratories в 4,5 раза превысила средний показатель на рынке и обогнала таких гигантов как Merck и Pfizer.

Прежде чем разрабатывать глобальную стратегию развития бизнеса, руководители пятого уровня набирают правильных людей в штат. По словам Коллинза, «если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, чтобы добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого».

В качестве примера Коллинз приводит историю Дика Кули, главы компании Wells Fargo. Кули предвидел, что банковскую отрасль ожидают серьезные потрясения, но не делал вид, что знает, какие именно. Поэтому вместо того, чтобы разрабатывать стратегию, он начал программу «инъекций управленческого таланта» в компанию: нанимал выдающихся менеджеров повсеместно, даже не зная, на какую конкретно позицию. Кули оказался провидцем. Никто в отрасли не смог предвидеть последствия, к которым привела отмена госрегулирования банковского сектора. Но когда это произошло, Wells Fargo справился с ними намного лучше остальных. Пока доходность акций остальных компаний банковской отрасли была на 55% ниже рынка, доходность акций Wells Fargo превышали средние показатели в три раза.

Между руководителями пятого уровня и самоуверенными эгоцентричными менеджерами есть существенное различие, которое Коллинз формулируют как «принцип окна и зеркала». Руководители пятого уровня объясняют достижения компании удачей и внешними факторами, которые от них не зависят — как будто указывают в окно. При этом, говоря о провалах и убытках, они всегда берут ответственность на себя, то есть смотрятся в зеркало.

В то же время авторитарные лидеры делают ровно наоборот: в случае неудачи они все списывают на внешние обстоятельства, а успехи и достижения, напротив, приписывают себе.

Руководители 10 из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, были назначены из числа сотрудников. Более того, Коллинз выявляет негативную корреляцию между ростом финансового благополучия и приглашёнными звёздными менеджерами, которых позвали для проведения реформ.

Его исследование показывает, что такие руководители могли добиться краткосрочного увеличения финансовых показателей, но затем прибыль часто откатывалась к исходным значениям или опускалась ещё ниже.

В 75% компаний, отобранных для исследования, главы фирм обрекали своих преемников на провал и сознательно выбирали себе на смену слабых менеджеров. По словам Коллинза, это тешило их самолюбие и подчеркивало незаменимость, в то время как руководители пятого уровня беспокоились о процветании компании после своего ухода и назначали сильных преемников, которые способны вести бизнес дальше.